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Los Perfiles de Cargo en la Gestión por Competencias

Resumen: El factor humano es fuente poseedora de recursos intangibles que, gestionados correctamente, conducen a la creación de ventajas competitivas difíciles de imitar. Se aborda en este trabajo la gestión por competencias, realizando un minucioso análisis de los perfiles de competencia y su implicación en la gestión de los recursos humanos. Éstos están permeados con tres enfoques esenciales: el Estratégico, el Consensual como reflejo de la Cultura Organizacional en los perfiles y, la Gestión de Recursos Humanos; temas que consideramos, constituyen los pilares fundamentales de todo diseño de perfiles de puesto por competencia.

Publicación enviada por Lic. Carmen Limascca Araca




 


Indice  

Algunas tipologías de gestión por competencia

Enfoques de gestión de competencias

Los perfiles de cargo por competencia

Tres aristas de integración en el diseño de perfiles de cargo por competencias

Conclusiones

Bilbliografía

Anexo

 

Introducción

Desde inicios del siglo XX han existido especialistas que se han dedicado al estudio de las teorías motivacionales como fuente de incremento de la productividad. Trabajos como los de Mary Parket Follet (1868-1933) y Chester I. Barnard (1886-1961) dieron lugar a posteriores teorías, que basadas en experimentos como el de Hawthorne, le dieron peso a las mismas [32]. Así mismo, ha venido emergiendo la psicología en las empresas y cada día es más innegable su relación con el entorno empresarial.

La gestión de competencias con su base en la gestión de conocimiento nace precisamente así y se fundamenta en la búsqueda de una explicación al desempeño laboral exitoso de individuos en determinados contextos [10]. Esta se centra en el desarrollo de las potencialidades presentes y futuras de las personas, lo que las hará desempeñarse de manera exitosa en el futuro. De aquí que se vea implícito un enfoque estratégico (a futuro) asociado muy estrechamente a la Gestión de los Recursos Humanos [9, 28, 33].

La introducción de la gestión de competencias, entre otros enfoques, viene a dar perpendicularmente como respuesta a estos cambios, posibilitando elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el quehacer de la empresa.

Sobre esta concepción se basa esencialmente la gestión de competencias, persiguiendo aumentar el nivel de desempeño del trabajo ya sea en términos de productividad o calidad del trabajo, poseyendo especial relación con actividades claves de la GERH [10].

Algunas tipologías de Competencias

Algunos autores han tratado de darle clasificaciones a las competencias en función de su empleo. Al respecto, en el anexo  se muestran algunas clasificaciones.

Primeramente, resulta urgente hacer referencia a un tipo de competencia, que a criterio de la autora, se debe al enfoque estratégico implícito en las mismas, y son precisamente las llamadas competencias claves [3, 22], maestras [10], esenciales [10] o nucleares [33], denominadas en la bibliografía internacional core competence.

En el epígrafe anterior se hizo referencia fundamentalmente a las competencias enfocadas al puesto de trabajo o cargo en específico, sin embargo, por su importancia como elemento orientador estratégicamente de las competencias laborales, se tratarán las competencias claves.

Santos Fernández se refiere al término como “aquellas habilidades y capacidades corporativas que contribuyen de forma excepcional a la satisfacción del cliente, que son difíciles de imitar por los competidores y que facilitan el acceso a nuevos mercados” (Fernández, 2001) [3], entendido como competencias propias de la organización como su acepción más amplia y destacando la necesaria alineación del desarrollo de las habilidades competenciales con enfoque al cliente y la búsqueda de competitividad.

Maritza Hernández refiriéndose al término refiere: “las Capacidades se vuelven importantes cuando alcanzan una combinación única que crea una competencia clave […] la cual tiene un valor estratégico y puede conducir a una ventaja competitiva” (Hernández, Maritza, 2001) [22].

De aquí que las competencias claves necesiten ser valiosas, raras, costosas de imitar e insustituibles. Estas deben jugar un papel valioso en el ciclo del análisis interno a partir del análisis del micro y macroentorno, con la finalidad de buscar capacidades que constituyan una fuente de competencias clave y que al mismo tiempo sean el fundamento de una ventaja distintiva sostenible que le permita ser más competitiva [22].

La figura 01 muestra la relación entre competencias y el análisis interno de la organización con un carácter estratégico.

Sobre el término competencias, desde una perspectiva más enfocada al individuo (competencias laborales) se han encontrado otras clasificaciones.

Al respecto, el alemán G. Punk, 1994 las clasifica en: competencias técnicas, metodológicas, sociales y participativas; mientras que para Leonard Mertens, 2000, estas se dividen en: genéricas, básicas y específicas [3].

Gallart y Jacinto por su parte establecen cuatro grupos: intelectuales, básicas, técnicas y comportamentales [38].

Según el enfoque conductivista, las clasifica a un menor grado de desagregación en: técnicas y personales.

Independientemente del autor, puede notarse que en las tres clasificaciones se buscan desagregar las competencias en aquellas que son inherentes al comportamiento de la persona y sus habilidades de interrelación con otras personas; las propias de la labor que se desempeña: sus procedimientos y técnicas para la ejecución; y las de carácter básico o de sostén, como son la lectoescritura, cálculo, etc.

Sin embargo, Armando Cuesta, 2002 [10] les da otra clasificación que no deja de recoger la gama de las competencias anteriores y las divide en dos grupos: básicas o primarias y secundarias o complejas; introduciendo un enfoque distinto, dirigido a desagregar competencias complejas, en comportamientos observables.

Este criterio referente al desglose de las competencias en dimensiones, que no son más que conductas observables, es de gran utilidad para los subprocesos propios de la gestión de recursos humanos (Domingo J. Delgado, 2000; Vargas, 2001; Armando Cuesta, 2002).

Al respecto, Gary Hamel y C.K. Prahalad, exponen: “En todo caso, para gestionar de hecho el stock de competencias esenciales de una empresa, los altos directivos deben ser capaces de desagregar las competencias esenciales en sus componentes, hasta llegar a las personas específicas que poseen un talento específico” [13].

Otra clasificación mucho más global que encierra prácticamente todas las anteriores es tratada por el enfoque holístico, el cual se trata en el siguiente epígrafe. Según este enfoque las competencias son: organizacionales, corporativas, de rol y de posición.

En el anexo  se profundiza más acerca de estas clasificaciones y sus significados.

Enfoques de Gestión de Competencias

Sobre la base del estudio realizado se identificaron seis enfoques principales o modelos de gestión de competencias, los cuales están estrechamente ligados al enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posición que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organización:

Enfoque Funcional   

El Enfoque Funcional generalmente es más propicio a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos. Este se refiere al desempeño o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo [31].

Las evidencias que enfoques de este tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecución de una operación; y, de conocimientos asociados [31].

Enfoque Conductista   

Este enfoque se dirige más hacia los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.

En este enfoque, el aporte del empleado no se dirige hacia el cumplimiento de “tareas y funciones” sino de responsabilidades, lo que implica atribuir un sentido organizacional al trabajo individual, hacer consciente la contribución personal al negocio, y consolidar una mirada de flexibilidad funcional en función de responsabilidades.

“En un contexto de alta competitividad, hay que luchar por crecer y desarrollarse para apenas mantenerse en el mismo lugar. Esto obliga a las organizaciones a aumentar la exigencia a sus trabajadores. Ya no basta con el cumplimiento de las tareas, funciones y responsabilidades propias del cargo. Es necesario aportar mucho más para poder generar valor y permitir a la organización sobrevivir en un entorno altamente competitivo” (Kaplan y Norton, 2000).

Este enfoque se basa en el aporte que, demostrablemente a través de conductas, el trabajador realiza en el presente. En este sentido, la “antigüedad” no asegura ni es predictor de un desempeño alineado y competente.

De esta forma, los métodos de evaluación que permiten demostrar la existencia de los comportamientos adecuados, deberían estar basados en las observaciones de conductas concretas más que en criterios generales de apreciación global. De hecho, las tradicionales evaluaciones de desempeño están masivamente desprestigiadas por su subjetividad.

Esto nos lleva a enfatizar la importancia del enfoque conductual como estrategia pertinente para enfrentar los desafíos de las organizaciones en la actualidad. Dicho enfoque permite focalizar los esfuerzos en la identificación de cuáles son los mejores comportamientos para el éxito del negocio, más que en medir y controlar el funcionamiento diario de tareas de naturaleza común (Becker, 2001)

Enfoque Constructivista   

En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal, sino las construye a partir del análisis y proceso de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. En esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos [31].

Una vez que surge una problemática, su respuesta y puesta en práctica, las competencias del personal implicadas van emergiendo. Desde ésta perspectiva no interesa identificar como competencia las capacidades existentes y predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de mejora. Así se evidencia una clara tendencia al desarrollo de nuevas competencias como fuente de alcanzar mayor competitividad.

Enfoque Holístico

El carácter holístico de este enfoque radica en dos características:

1. La Gestión del activo que representan las competencias, se concibe en un sistema donde se interrelacionan la estrategia, el conocimiento (Gestión del Conocimiento, Aprendizaje Organizacional y Gestión por Competencias), la tecnología, los procesos y los recursos.

2. La competencia integra las dimensiones: Características personales y sociales (aptitudes emocionales sobre las que se conforma la inteligencia emocional) y Conocimientos y habilidades técnicas contextualizadas a los procesos de trabajo [13].

La instalación de un modelo de gestión por competencias supone, entre otras cosas, un cambio cultural en cuanto a como la empresa valora el conocimiento (lo capta, selecciona, organiza, distingue y presenta), y le da importancia a aprender de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento para resolver problemas, anticiparse al mercado, proteger sus activos intelectuales y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la empresa [13].

La identificación y la construcción de una competencia suponen, 1. Que la competencia esté asociada a un desempeño específico que debe agregar un valor cuantificable y 2. Que la competencia esté redactada de tal forma que pueda resultar en un insumo útil para los diferentes sub -procesos de la GRH: selección, evaluación del desempeño, el propio desarrollo de competencias, incluso la compensación y otros [13].

Enfoque Anglosajón

Se centra en el contenido del puesto de trabajo, así como en su relación con la estrategia global de la organización.

Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vistas de McClelland en cuanto a que los test de inteligencia y los expedientes académicos por si solos no aportan valor predictivo sobre el éxito profesional, así como tampoco describen las competencias que posee una persona. Por lo tanto, se requiere de establecer relaciones causales, lo cual hace a este enfoque muy potente desde el punto de vista metodológico [36].

Para establecer estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores observables que actúen como los agentes que causan los rendimientos superiores (variables predictoras o agentes causales) [36].

Según este enfoque, estas relaciones son más difíciles de establecer en puestos que directamente no generan valores o en puestos donde no se conocen los resultados concretos que de él se esperan.

Se orienta hacia las competencias genéricas y universales, presuponiendo que cualquier país necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el rendimiento es una de las "vías universales" para lograr la supervivencia de las organizaciones, aunque reconocen también la existencia de competencias específicas.
Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la década de los 80, y en la actualidad considera las competencias como el lazo que une las conductas individuales con la estrategia de la organización, la cual debe estar sostenida por una cultura adecuada, siendo aquí donde las competencias entran en juego, a través de la gestión estratégica de los Recursos Humanos. 

Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos aglutinan la misión y el plan estratégico, lo que posibilita que aquellas "requeridas" por la organización, puedan ser identificadas a través de un panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para cambiar conductas ligadas a los valores estratégicos.
Algunos de los autores más representativos de este enfoque son: R. E. Boyatzis, G. Hammel y C. K. Prahalad.

Enfoque Francés

Se centra más en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organización por mantener su fuerza de trabajo en condiciones óptimas de "empleabilidad"[36].

Este enfoque representado por Levy Leboyer considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias laborales en una organización específica (competencias + experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones específicas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en función de que estas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones. Por lo tanto, las experiencias profesionales son la única manera de adquirir competencias que no son reconocidas por un certificado de estudios [36].

Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias específicas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el motor de aprendizaje en las personas, siendo este el que nos proporciona la imagen que tenemos de si mismos y de por que nos comportamos de la manera en que lo hacemos.

Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera que los test de aptitudes así como los de coeficiente intelectual son instrumentos predictivos muy importantes en la gestión de las competencias.

Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las personas que lo ocupan; uno está más orientado a las competencias de tipo genéricas y otro a las competencias específicas, no obstante ambos reconocen la co-existencia de ambas; en cuanto al valor predictivo de los test en el éxito profesional, un enfoque considera que la utilización de los test de inteligencia por si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a este un gran valor predictivo. No obstante las diferencias en este sentido, puede apreciarse que en esencia el valor del test no se niega. 

Los Perfiles de Cargo por Competencia

Dado que las organizaciones se mueven en un contexto que las obliga a ajustar sus metas y objetivos en forma permanente, complejizando el alineamiento estratégico entre desempeños y metas, se hace necesario derivar desde un modelo estático con énfasis en aspectos descriptivos generales de los cargos, hacia un modelo dinámico con énfasis en las conductas específicas que dan cuenta del cumplimiento de las responsabilidades del cargo y que son las que se requieren para el éxito del negocio (Spencer & Spencer, 1993).

Sobre la base de este pensamiento se erige fundamentalmente la concepción de los perfiles de cargo por competencia a desarrollar. Varios autores han coincidido con lo anteriormente planteado, sustituyendo los antiguos perfiles de cargo que hacían énfasis en el contenido del puesto (especificando sus funciones y tareas); por una nueva concepción, los actuales perfiles de competencia que se centran más bien en las responsabilidades y actuaciones que deberá tener el individuo para desempeñar exitosamente su trabajo bajo una situación contextualizada.

Los perfiles de cargo o profesiogramas jugaron en su momento un papel muy importante en la formalización de los contenidos de trabajo, lo cual permitió que cada trabajador supiese el contenido de su trabajo evitando la incertidumbre y duplicidad de esfuerzos. Sin embargo, en la actualidad los profesiogramas o perfiles de puesto tradicionales, son más adecuados para tareas repetitivas propias del nivel operativo en una organización.

Para los niveles directivos y especialistas suelen ser más adecuados los perfiles de competencia. Esto se debe principalmente a que hoy en día existe una tendencia marcada a la formación de puestos de trabajo polivalentes o de multihabilidades,  por lo cual, es preciso que los profesiogramas, perfiles de puestos o perfiles de competencia, se correspondan con esta tendencia de tal manera que no se traduzcan en una camisa de fuerza o traba legal, sino un rango flexible o marco referencial de perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño o trabajo, tanto en su vertiente horizontal como en la vertical.

El perfil de competencias no es más que un profesiograma que hace énfasis no en lo que hace el ocupante, sino que se centra en lo que logra, es decir, en las competencias que debe tener o desarrollar para tener una conducta exitosa en su puesto.

Vargas [2002], afirma que un perfil de competencias es [39]:

§         Conjunto de competencias y sus comportamientos asociados.

§         Vinculados con los objetivos estratégicos de la empresa.

§         Asociados con los resultados que la organización pretende obtener.

§         Integrados con la gestión en las áreas económica, financiera, de marketing, etc.

Desde este punto de vista el autor da un concepto abarcador que incluye un enfoque integrador así como estratégico, con un carácter proactivo, enfoques y planteamientos defendidos con anterioridad.

No obstante, existen otros aspectos a destacar que son tratados por Cuesta [2002] como un conjunto de supuestos teórico metodológicos; éste al respecto añade:

§         Los perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus puestos o cargos, son esencialmente conjuntos de competencias secundarias (holísticas a plenitud), y van con descripciones más o menos detalladas de pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia. (Cuesta, 2002) [10].

§         Una vez concebido técnicamente argumentado, garantizando la participación en la toma de decisiones mediante expertos, el perfil de competencias de determinado puesto de trabajo o cargo se expresa mediante un documento. Ese documento tiene un carácter legal. Sus componentes, integrados mediante determinado formato, deben ser bien establecidos (Cuesta, 2002) [10].

En la descripción de puesto expresado en un profesiograma generalmente suelen detallarse los siguientes componentes:

- Competencias:

  • Esencialmente conjuntos de competencias secundarias con sus respectivas.

- Requisitos y responsabilidades:

  • Requerimientos de calificación o de capacidades y habilidades para desempeñar el puesto (nivel de formación y experiencia requerida, conocimientos y aptitudes).

  • Requerimientos físicos y de personalidad exigidos para el desempeño del puesto (atributos físicos o de biotipo, temperamento, rasgos de personalidad y actitudes).

  • Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto.

-  Condiciones de trabajo:

  • Condiciones físicas y ambientales en que se desarrollará predominantemente el desempeño, en cuanto a iluminación, microclima, ruido, etc.; así como relaciones interpersonales.

  • Cuándo de manera predominante se realizará el desempeño y los regímenes de trabajo-descanso prevalecientes.

La figura 1.2 muestra resumidamente la estructura de un perfil de competencias                               

Fig. 1.2. Representación gráfica del perfil de competencias.

Este nuevo término (perfil de competencia), le imprime una alta flexibilidad al diseño de puestos y constituye un patrón de selección, formación y evaluación muy valedero para la gestión del talento humano. Al respecto Cuesta [2002] refiere:

  • La configuración del perfil de competencias, derivado de la actividad clave de GRH denominada Análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo, parte de la determinación rigurosa de las competencias del contenido del puesto o cargo, respondiendo esencialmente a ¿qué se hace?, ¿cómo se hace? y ¿para qué lo hace?  (comprendiendo también el conjunto saber y querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los candidatos al puesto). En ese profesiograma o perfil de competencias del puesto o cargo, las referidas competencias a determinar, estarán en íntima relación con los requisitos físicos y de personalidad, así como con las responsabilidades a contraer por el ocupante del puesto. Y todo eso considera las condiciones de trabajo (iluminación, ruido, microclima, etc.) y determinada cultura organizacional que reflejan las creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes [10].

Los anteriores criterios han sido seleccionados como base conceptual para referirse a los términos perfil de competencia o perfiles de cargo por competencia indistintamente, de aquí una completa coincidencia con la integración de los diferentes criterios expuestos.

Tres aristas de integración en el diseño de perfiles de puesto por competencia

Ya se han mencionado algunas consideraciones acerca de inevitable presencia del enfoque estratégico, la cultura organizacional y el desarrollo y orientación de la gestión de recursos humanos, con un enfoque de integración como vía para lograr una debida alineación estratégica de estos dos últimos elementos, como fuente de obtención de un mayor desempeño empresarial como vía hacia la competitividad. No obstante, debido a la importancia de estas tres aristas y su unívoca relación con el carácter formador y participativo que tiene la gestión por competencias, es que se les dará mayor atención.

Armando cuesta [2002] en su libro gestión del conocimiento: análisis y proyección de los recursos humanos [10] expone la inevitable relación entre la gestión del desempeño por competencias y el pensamiento estratégico. Así mismo señala: “La gestión de competencias es hoy concepción relevante a comprender en la Gestión de Recursos Humanos (GRH), implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo” [10].

Por otra parte, Hammel y Prahalad [1994] expone el nexo entre las conductas o desempeños individuales con la estrategia de la organización, viéndose así la necesaria alineación del desarrollo de las competencias en el individuo como aportes constantes al cumplimiento de las metas y estrategias de la organización. Luego refiere la importancia de percibirlas en su conexión con el sistema de trabajo asumido.

Unido a estos enfoques y de forma transversal debe tenerse en cuenta el carácter participativo en este proceso. La introducción en las organizaciones de la gestión de competencias constituye un proceso de cambio, el cual debe surgir y desarrollarse desde el seno de la organización de querer tener éxito. De aquí la importancia de su carácter participativo y consensual.

Ahora, ya se ha tratado de forma integrada estos enfoques, a continuación se dan un conjunto de consideraciones de forma aislada.

1.    El Enfoque Estratégico

Un "modelo de competencias" es un conjunto de competencias que además integra los comportamientos conexos que vinculan directamente las prioridades estratégicas generales a los trabajos a ser adelantados para alcanzarlas, así como los niveles de competencia a alcanzar para cada comportamiento. Un perfil aislado de la estrategia organizacional no es de utilidad para el logro de los resultados. Comisión de la función pública del Canadá. 1999. En este planteamiento se evidencia el carácter estratégico de los perfiles de cargo por competencias.

Cejas, refiriéndose a la importancia de derivar las competencias de los individuos por puesto de las competencias clave o esenciales (como las denomina), expresa: “De esa misión comprendida por la dirección estratégica habrán de derivarse las competencias maestras de la organización, o lo que es igual, el pequeño conjunto de competencias esenciales […] de modo que no se dispersen o pierdan la perspectiva fundamental los directivos de la organización” [3]. De esta forma, establece que las competencias claves deben derivarse del proyecto estratégico de la organización.

Por último resulta importante señalar como autores como Maritza Hernández [2001], la posicionan como fuente de competitividad: estableciendo que: “la competitividad  depende del ritmo en que la empresa incorpore  nuevas competencias clave con mayor rapidez que los competidores [22].

2. La Cultura Organizacional

Sin dudas, la cultura organizacional constituye un elemento de suma importancia en la gestión de competencias. De este modo, es visible un gran conjunto de autores que percibe la gestión de competencias ligada estrechamente a la cultura de las organizaciones (Spencer y Spencer, 1993; Fernández, 1995; Gonczi, A y Athanasou, J., 1996; Levy Levoyer, 1997; Brum V. J. y M. R. Samarcos, 2001; Mamolar, 2001; Cejas, Enrique y Pérez, Jesús, 2002; Cantera, 2002; Cuesta, 2002).

Sólo queda por destacar dos elementos elementales: 1. el apoyo que deberá existir para llevar a cabo este enfoque en el seno de una organización cualquiera que sea esta; y 2. el efecto que significará este cambio en la cultura, el cual tendrá necesariamente que impactar en la forma de pensar y actuar de sus trabajadores, y esencialmente en los altos y medianos directivos.

3. Desarrollo de los Recursos Humanos

Bajo esta filosofía de aprendizaje, enrumbada a hacer propias, determinadas conductas exitosas para un sistema de trabajo en específico, se hace preciso que exista una debida coordinación entre el desempeño individual del trabajador y las necesidades de formación del mismo que se deriva del análisis del gap o brecha de competencias para el desempeño exitoso del puesto, que se derivará en la conformación de las llamadas necesidades de formación.

De esta forma, se logrará una orientación precisa del desarrollo de los recursos humanos de la organización con vistas a incrementar el desempeño de la misma mediante su alineación con la estrategia.

 

Conclusiones

1.      El desarrollo de la Gestión de Competencias ha impactado fuertemente en las organizaciones, sustituyendo los actuales modelos de gestión de recursos humanos por otros basados en competencias, enfocados fundamentalmente a la búsqueda de un mayor desempeño organizacional.

2.      No se tiene una concepción depurada del término competencia, lo cual se refleja en los numerosos enfoques que sobre su gestión se encuentran.

3.      Las competencias son un conjunto de características holísticas que poseen un carácter individual y son la causa de un conjunto de manifestaciones o conductas que se revierten en el desempeño exitoso de un puesto de trabajo específico, bajo una cultura específica.

4.      Los perfiles de puesto por competencia constituyen el punto de partida o fase inicial en la implantación de un modelo de gestión de competencia y su confección deberá estar siempre enmarcada en un modelo de gestión por competencias.

5.      La confección de perfiles de puesto por competencias, contenido en la implementación de un modelo de gestión por competencias que integre estrategia, cultura organizacional y el desarrollo de las competencias en los trabajadores, contribuyen al incremento del desempeño organizacional.

 

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40.     Zayas, Pedro. Las competencias como principal manifestación de la interrelación hombre- trabajo. 2002

Anexo.   Mapa conceptual sobre las principales tipologías de competencias encontradas (a)

Anexo.   Mapa conceptual sobre las principales tipologías de competencias encontradas (b)

Autora:

Lic. Carmen Limascca Araca

Relacionista Industrial y Pública

cateonline@hotmail.com

Septiembre del 2005

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