Busca monografías, tesis y trabajos de investigación

Buscar en Internet 

       Revistas   Cursos   Biografías

rss feeds RSS / /

Análisis de la cadena de valor de producciones seleccionadas en la Empresa Materiales de la Construcción

Resumen: La dimensión interna de la estrategia empresarial implica una mirada hacia el interior de la empresa para tratar de encontrar aquellos elementos que constituyen o pueden constituir las fuentes de ventajas competitivas en su mercado. Para ello se necesita saber como mirar en el interior de la empresa, encontrar criterios que aporten un orden y una estructura del conglomerado de actividades, funciones, tareas… que son los elementos constitutivos de la empresa.

Publicación enviada por Yuneicy Cruz Pérez




 


La dimensión interna de la estrategia empresarial implica una mirada hacia el interior de la empresa para tratar de encontrar aquellos elementos que constituyen o pueden constituir las fuentes de ventajas competitivas en su mercado. Para ello se necesita saber como mirar en el interior de la empresa, encontrar criterios que aporten un orden y una estructura del conglomerado de actividades, funciones, tareas… que son los elementos constitutivos de la empresa. La herramienta que permite estructurar, sistematizar y agrupar estos elementos es la cadena de valor. La competitividad en estos momentos juega un importante papel, lo que constituye uno de los grandes objetivos de toda organización empresarial. Sin productos o servicios competitivos la empresa carece de opciones de desarrollo. Es por ello que han sido distintos los enfoques y técnicas que teóricos y empresarios han desarrollado para identificar las vías de lograr la ansiada competitividad.

Dentro de éstas técnicas, en la década de los 80’s, irrumpió con gran fuerza la cadena de valor de Michael Porter que disgrega a la empresa en las actividades discretas que la componen permitiendo un análisis particular de cada una, dirigido a conocer cuales agregan (o no) valor al producto o servicio y tomar decisiones al respecto.

La cadena de valor posee una indudable fuerza metodológica pues viabiliza la comprensión de los fenómenos empresariales.

Por otro lado la economía cubana se halla sometida a un intenso proceso de cambio en pos de garantizar su reinserción en el mercado internacional manteniendo los principios de desarrollo socialista. Lo anterior implica que el elemento básico de la economía – la empresa - , también está inmersa en ese proceso de cambio, jugando un papel fundamental en la concreción de la política y la proyección económica del Estado.

La Empresa Materiales de la Construcción de Las Tunas elabora una amplia gama de producciones para el sector civil de la economía nacional. Sus producciones son reconocidas por su calidad, destacándose entre ellas los áridos “la arena lavada y la gravilla artificial”.

Materiales de la Construcción, se encuentra en una fase avanzada del perfeccionamiento empresarial y presta especial atención a la aplicación de nuevas formas de análisis y proyección de su gestión.

En la empresa Materiales de la Construcción existen insuficiencias en la gerencia estratégica de los costos. Esto constituye el problema de la investigación. Como primer paso para el desarrollo generalizado de esta técnica, la empresa, solicitó a la Universidad de Las Tunas una investigación en dos productos estrella, que se desarrolló teniendo como hipótesis: si se diseña e identifica la cadena de valor, se contribuirá a construir la metodología del costeo ABC, para una gestión eficiente de los costos.

El objetivo general de este trabajo de diploma es:
· Diseñar la cadena de valor de los productos “arena lavada y gravilla artificial”.

Esta investigación tiene como objetivos específicos los siguientes:
1. Fundamentar teóricamente la relación de la cadena de valor, el valor, las estrategias competitivas y la competitividad.
2. Proponer la cadena de valor de los productos seleccionados, así como las actividades que agregan valor.
Para dar cumplimiento a los objetivos trazados se realizaron las siguientes tareas:
1. Revisión bibliográfica sobre el tema objeto de estudio.
2. Caracterización de los productos seleccionados.
3. Selección de los instrumentos y forma de su aplicación integrada.
4. Aplicación de los instrumentos y cálculo de los resultados.
5. Elaboración del informe final.

La investigación cuenta en su desarrollo con la siguiente estructura:
· Capítulo I. Cadena de valor: un enfoque de análisis estratégico en busca de la competitividad; donde se aborda teóricamente el tema de investigación.
· Capítulo II. Enfoque metodológico para el análisis de la cadena de valor. Se presenta la caracterización de la empresa, los productos seleccionados y la metodología a emplear.
· Capítulo III. Análisis de resultados prácticos de la investigación.
El trabajo incluye conclusiones, recomendaciones y anexos donde se incorpora un glosario de términos empleados en el presente trabajo de diploma.

CAPITULO 1: El costo en las organizaciones y su gestión eficiente. Enfoque metodológico.
I.1 La gestión de los costos en las organizaciones.
El propósito fundamental de la contabilidad es proporcionar información financiera referente a una entidad económica. Las organizaciones requieren información financiera para planear y controlar las actividades de un negocio, y también requieren esa información personas ajenas a la empresa que proveen fondos o que tienen otros intereses para exigir tal información. La contabilidad es esencial en cada uno de los sectores de nuestra economía y se vuelve aún más importante en la medida en que los computadores y la tecnología comercial se hagan más sofisticados.

El campo de la contabilidad puede dividirse en contabilidad financiera y contabilidad de costo o gerencial. La contabilidad financiera se interesa principalmente en los estados financieros para uso externo por parte de los inversionistas, acreedores, sindicatos, analistas financieros, agencias gubernamentales y otros. La contabilidad de costo o gerencial se relaciona fundamentalmente con la acumulación y el análisis de la información de costos para uso interno por parte de los gerentes, en la planeación, el control y la toma de decisiones.

La contabilidad gerencial es una técnica o método para determinar el costo de un proyecto, proceso o producto, empleado por la mayoría de las empresas. El término de contabilidad gerencial y del costo, desde un sentido más amplio se define de la siguiente forma:

Costo: “valor” sacrificado para obtener bienes y servicios. (1) 
La contabilidad gerencial es:
· Identificación: el reconocimiento y evaluación de las transacciones comerciales y otros hechos económicos a través de una acción contable adecuada.
· Medición: la cuantificación, que incluye estimaciones de las transacciones comerciales u otros hechos económicos que se han causado o se pueden causar.
· Acumulación: el enfoque ordenado y consistente para el registro y clasificación de las transacciones comerciales y otros hechos económicos.
· Análisis: la determinación de las razones y las relaciones de la actividad reportada con otros hechos y circunstancias económicas.
· Preparación e interpretación: la coordinación de la contabilización y/o la planeación de datos presentados en forma lógica para satisfacer una necesidad de información, incluyendo, de ser conveniente, conclusiones derivadas de estos datos.
· Comunicación: la presentación de informes pertinentes a la gerencia y otros interesados, para uso interno y externo.

Para que una organización tenga una gestión eficiente de sus costos debe:
- Planear:
comprender las transacciones comerciales esperadas y los otros hechos económicos y su impacto en la organización.
- Evaluar: juzgar las implicaciones de diferentes hechos pasados y/o futuros.
- Controlar: asegurar la integridad de la información financiera relacionadas con las actividades de una organización o sus recursos.
- Asegurar la contabilidad: implementar el sistema de presentación de información lo más alineado posible con las responsabilidades de la organización para que contribuya en la medición efectiva del desempeño.

Entre los sistemas de costos se encuentran los sistemas de costos tradicionales y el sistema de costo basado en las actividades.

EL ABC DE LOS COSTOS
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc. 

El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible. 

El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. "La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva". (2) 

Fases para implementar el ABC
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencia en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes: 

Actividades
· Homologar productos 
· Negociar precios 
· Clasificar proveedores 
· Recepción de materiales 
· Planificar la producción 
· Expedir pedidos 
· Facturar 
· Cobrar 
· Diseñar nuevos productos, etc. 

Procesos
· Compras 
· Ventas 
· Finanzas 
· Personal 
· Planeación 
· Investigación y desarrollo, etc. 

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

Identificación de actividades
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. 

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos. 

Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación del estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

El costeo ABC está basado en dos etapas, la primera carga costos generales a POOLS de Costos Basados en la Actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en los COST DRIVERS para asignar los costos de los POOLS a las líneas de productos.
Instrumentación del ABC
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.

Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.

Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en:
· Actividades a nivel interno del producto (Unit level) 
· Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level) 
· Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level) 
· Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining) 
· Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level) 
· Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level) 

Asignación de los costos
En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.

Etapas para la asignación
Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver. 
Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:
Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver

El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo este costo al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción.

Factores de asignación
Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un cost-drive para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC.

Finalidad del modelo ABC
Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo, dentro de las más utilitarias se pueden extractar:
· Producir información útil para establecer el costo por producto. 
· Obtención de información sobre los costos por líneas de producción. 
· Análisis ex-post de la rentabilidad. 
· Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la dirección. 
· Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.

I.2 El sistema de costo de actividades.
Tiene como objetivos los siguientes:
- Cálculo del costo de la actividad.
- Cálculo del costo del objetivo del costo.
- Obtener la medida del rendimiento.
- Determinar márgenes por objetivo del costo, así como el beneficio total.
- Diseña el proceso de actividad a través de la cadena de valor.

Clasificación de los costos:
-
Directos e indirectos.
- Costos necesarios y costos no necesarios.
- Costos incurridos y costos futuros periodificables.

Reparto de los costos a las actividades
-
Se reparten utilizando conductores de costos y bases de reparto.
- Se establece una relación causal entre las entradas de los consumos y las salidas que se obtienen de cada actividad.
- Se lleva a cabo la medición física y la valoración económica tanto de las entradas como de los tiempos, así como de las salidas de cada actividad y de los objetivos finales del costo.
- Se distribuyen los costos a las actividades primarias y de apoyo para posteriormente determinar el consumo que las primarias hacen de las de apoyo con sus correspondientes costos y en último lugar se asignarán de las actividades a los objetivos del costo.
- Los objetivos finales de costos pueden ser productos, líneas de productos, clientes, mercados, estrategias, atributos de productos, etc.

Reparto de los costos a los objetivos de costos:
- Los costos de las actividades se reparten a los productos utilizando la medida de las salidas de las actividades. Es decir, según el número de unidades de salidas que consuma cada producto de las diferentes actividades por su correspondiente costo unitario.

Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa
Beneficios
· Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con el volumen. 
· Analiza otros objetos del costo además de los productos. 
· Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto. 
· Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional. 
· Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos. 

Limitaciones 
· Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa. 
· No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional. 
· La información obtenida es histórica. 
· La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos. 
· El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos. 
· En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.

1.3 La cadena de valor 
En 1985 el profesor Michael Porter, de la escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto de análisis de la cadena de valor en su libro Ventaja Competitiva. Al presentar sus ideas, el autor le dio crédito al trabajo que Mckinsey había hecho al comienzo de la década de los 80’s sobre el concepto de los “sistemas empresariales”. Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones en relación con las ejecutadas por la competencia. En relación con el trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí. 

Ahora bien, ¿Qué es la cadena de valor?
A partir del concepto de Porter sobre el valor, entonces la cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

Por su parte, Sank define la cadena de valor como el “conjunto de actividades creadoras de valor que va desde las materias primarias básicas, pasando por los proveedores de componentes, hasta el último producto para el uso entregado a las manos del consumidor final”. (3)

La cadena de valor es una estrategia muy útil debido a que disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. En sí, una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando actividades estratégicamente importantes de manera más económica o mejor que sus competidores.

La cadena de valor de un negocio, o producto, o servicio, marca la trayectoria estratégica de la empresa debido a que determina la forma de análisis de la actividad empresarial.

Esa ventaja competitiva se logra solamente cuando la empresa ha desarrollado e integrado todas las actividades de su cadena de valor de manera menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por nueve categorías de actividades genéricas eslabonadas en forma bien definidas. Las actividades en una cadena de valor están eslabonadas unas con otras junto con las actividades de sus proveedores, canales y compradores.

CAPITULOII: FUNDAMENTACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS A EMPLEAR EN LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación tiene como punto de partida una solicitud específica de la alta dirección de Materiales de la Construcción, y en función de ello se emplean en el trabajo un grupo de instrumentos de diagnóstico y análisis de diversas procedencias que se interrelacionan para darle cumplimiento a los objetivos definidos. Los instrumentos fueron analizados y reformulados, en algunos casos, en función de la caracterización de la empresa y las producciones seleccionadas.

II.1. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA MATERIALES DE LA CONSTRUCCIÓN DE LAS TUNAS 
La Empresa “Materiales de la Construcción de Las Tunas” es una entidad con un sostenido trabajo de perfeccionamiento de su gestión empresarial, a partir de su inclusión en los procesos de redimensionamiento llevados a cabo en las empresas dedicadas a la construcción. Es una organización compuesta por varias fábricas y
Unidades, con diversidad de productos y servicios. Esta entidad tiene como objeto social el siguiente:
- Producir, transportar y comercializar de forma mayorista áridos incluyendo la arena sílice y otros materiales provenientes de la cantera, pinturas, yeso, cal y sus derivados, sistema y productos de arcilla y barro, elementos de hormigón, terrazo, aditivos, repellos texturizados, monocapas, cemento cola, mezcla deshidratada, losetas hidráulicas, elementos de hierro fundido y bronce, productos para la industria del vidrio y la cerámica, productos refractarios, hormigones hidráulicos, recubrimientos e impermeabilizantes, incluyendo su aplicación; carpintería de madera, incluyendo su montaje y ofrecer servicios de posventa, todos ellos en moneda nacional y divisa.

- Brindar servicios de mantenimiento y montaje a instalaciones y equipos tecnológicos industriales de producción de materiales de construcción; de laboratorio para ensayos de materiales de construcción, de alquiler de equipos de construcción, complementarios y transporte especializado, de transportación de carga general; de diagnóstico, reparación y mantenimiento a equipos de transporte automotor, construcción y complementarios, así como sus agregados; de alquiler de almacenes, de parqueo; de alquiler de locales, servicios científico-técnicos y ejecución de proyectos de I + D e innovaciones tecnológicas, así como de asistencia técnica, consultoría y asesoría en actividades de producción de materiales de construcción; servicios especializados de voladura, incluyendo su proyecto; producir y comercializar de forma minorista excedentes de productos agropecuarios procedentes del autoconsumo a sus trabajadores y de almacenamiento y expendio de combustible y lubricantes, este último solo a entidades del sistema del Ministerio de la Construcción, todos ellos en moneda nacional. 

Para realizar las producciones la empresa cuenta con una plantilla de 612 trabajadores de ellos 122 son mujeres y la fuerza calificada esta distribuida en 21 graduados universitarios y 76 técnicos medios

Su carpeta de productos actual incluye:
Producción de bienes
Combinado de Hormigón y Carpintería “Guillermo Tejas”:
1. Esta se ocupa de organizar la producción de elementos de piso y carpintería.
Combinado de Áridos “José Rodríguez”
2. Este se dedica a la producción de piedra triturada de diferentes granulometrías, arena artificial, así como bloques de 10, 15, 20 y bovedillas de tecnología cubanas.
Combinado de Cerámica y Arena “Cristino Barreda”.
3. Esta se dedica a la producción de los diferentes elementos de barro, como son los de pared y techo (ladrillos macizos, tejas criollas y losas para azotea) arena calcárea, caolín crudo y arcillas caoliníticas. 

Servicios
Unidad Básica Aseguramiento.
1. Esta se constituye a partir de la Base de Aseguramiento, anexándose la Brigada de Transporte y Serví centro que anteriormente pertenecía a la Unidad Básica de Apoyo.

Unidad Básica de Equipos:
2. Esta se constituye a partir de las actividades de equipos, reparación y mantenimiento, Tiene como función fundamental garantizar y dirigir la política de explotación, mantenimiento y reparación del equipamiento tecnológico y no tecnológico, así como la supervisión y control de estas actividades.

Igualmente garantiza la recuperación y fabricación de piezas de repuestos y oferta sus capacidades excedentes para brindar servicios de reparación y mantenimiento a terceros.

En la empresa se aplica la legislación vigente en el país en cuanto al registro comercial y a las diferentes modalidades de la propiedad industrial.

Tanto la firma como las marcas que se emplean en la empresa, están debidamente registradas en la Oficina Cubana de Propiedad Industrial.

El nombre comercial de la empresa es la identidad verbal de la imagen. Toda identidad debe comenzar por la selección de su nombre. Este es el primer signo de existencia de la organización. Esta sólo existe a todos los efectos en la medida en la que pueda ser nombrada, por la cual la organización y sus puntos se convierten en sujetos de comunicación.

Este nombre será usado entonces en dos sentidos de dirección, el que usará la organización para anunciar y vender sus productos y el que usará el cliente para pedirlos, comprarlos y hablar de ellos.

Significado de las siglas de la identidad 
VITAL: significa imprescindible.
MAC: significa, materiales de la construcción.

Este símbolo representa una pila de arena o gravilla junto a otra de arcilla, dos de los productos esenciales de la empresa que son imprescindibles para la construcción. El logotipo toma una posición de 45 grados con la intención de representar el método de extracción del producto. Además significa desarrollo, ascenso y cambio. 

Áreas de responsabilidad
En la empresa se encuentran distribuidas un total de 11 áreas de responsabilidad desglosadas de la siguiente forma: ver organigrama en el (anexo I, II)

Principales clientes de la empresa:
- El MICONS que da cumplimiento al programa de la batalla de ideas (programa trazado por el Gobierno Revolucionario encaminado a la construcción y reparación de las obras públicas.)
-La comercializadora Escambray que comercializa las producciones en divisa.
- La vivienda que es a la que se le entrega los recursos del programa de la vivienda y de la batalla de ideas.

Estos clientes son los que dependen en mayor medida de la empresa y se les venden los volúmenes más grandes. El MICONS y la Comercializadora Escambray efectúan los pagos en divisa.

Principales proveedores de la empresa:
-
CUPET, provee a la empresa combustible.
- Unión del cemento.
- Explomat.
- Corporación Cimex.
- El MINCIN.
- Gases industriales.
- OBE.

II.2Caracterización de las Producciones seleccionadas
II.2.1. Gravilla Artificial
La gravilla artificial se produce para todos los clientes con los cuales cuenta la empresa, a continuación se detalla la ubicación del lugar del procesamiento de la misma.

Las plantas para la trituración, clasificación y beneficio de áridos para la construcción del yacimiento Cañada Honda de Las Tunas son de Fabricación criollas e Inglesa y se construyeron y pusieron en marcha en el año 1971, con el fin de garantizar la demanda de áridos de alta calidad para las construcciones 

Las plantas de procesamiento se encuentran ubicadas en el municipio Majibacoa a unos 35 Km., de la Ciudad de Las Tunas al norte de la carretera que enlaza la Ciudad de las Tunas y Holguín. El área que ocupa la planta y sus facilidades es de 2.57 ha y está debidamente localizada por la Resolución 103 del 6 de junio del 2000 del Ministro de la Industria Básica, en la que se fijan los límites del área otorgada a través de las siguientes coordenadas:

Tabla II.1.
Molino # 1 PRE triturador Lavadora de Arena 
                        
Molino # 1                           PRE triturador                    Lavadora de Arena

Al concebir el proyecto de la planta se tuvo en cuenta la topografía del terreno para la construcción de la rampa de acceso a la tolva del rajón y para la evacuación de las aguas de lluvias y lavado de las rocas.

El objetivo de mantener estas instalaciones en buenas condiciones es procesar las rocas que se extraen del frente de cantera para triturarlas, clasificarlas y comercializarlas utilizándolas en las diferentes construcciones.

PARTE TECNOLÓGICA
CARACTERISTICAS FISICA MINERALOGICAS Y QUIMICAS DE LA MATERIA PRIMA 
La materia prima que se procesa proviene del yacimiento cercano y está constituida por calizas y dolomitas que de acuerdo al predominio relativo de los componentes calcita y dolomitas se pueden denominar calizas y las rocas con mayor dolomitización (calizas dolomíticas, dolomitas calcáreas y dolomitas), adquieren su mayor desarrollo hacia el límite norte del yacimiento.

Las principales propiedades físicas mecánicas son:
Descripción                                                   Cerro A          Cerro B
-Peso volumétrico (medio) seco                 2.62 g/cm3         2.62 g/cm3
-Peso volumétrico (medio) saturado           2.63 g/cm3         2.66 g-cm3
-Absorción. Media probable                         1.54 %                 1.12 %
-Resistencia a la compresión (seca)            685 kg/cm2      466 Kg./cm2
-Resistencia a la compresión (saturado)      410 kg/cm2       235 Kg./cm2 
-Marca                                                        1000                     1000 

La composición química de la materia prima útil se comporta entre los siguientes rangos:
SO3 = menor de 0.10 % MgO = 2.91 % 
AL2O3 = 8.03 % CaO = 30.19 % 
Si O3 = 25.36 % 

INVESTIGACIONES TECNOLÓGICAS
En las investigaciones realizadas no se tomaron muestras a escala semi o industrial y solo se realizaron a escala de laboratorio, a partir de aquí los especialistas sugieren que las instalaciones de trituración, clasificación y beneficio deben tener un sistema de tamizaje de la fracción de arcilla seca y suelta. 

CAPACIDAD ANUAL DE PROCESAMIENTO DE LA PLANTA
La capacidad de procesamiento de la planta está determinada por el molino primario que tiene una capacidad de diseño de 70 m3/h, con el siguiente régimen de trabajo:
- Capacidad 70 m3/h
- Turnos diarios: 1
- Duración del turno: 7.5 h
- Días calendarios: 365

Se excluyen: 7 días feriados
11 días por mantenimiento
15 días por reparación
Días utilizables: 332
Aprovechamiento: 70 %
70 m3/h x 15 h/día x 332 días/año x 70 % = 244.0 Mm3/año

ESQUEMA, FLUJO TECNOLOGICO DE JOSE RODRIGUEZ 
Trituración primaria y secundaria:
Esta etapa se inicia con el llenado de la tolva receptora con el rajón de voladura proveniente de la cantera, pasando a un alimentador vibrante (pos1), provisto de parrillas de 40 mm, las fracciones de 0-40 mm por medio de canaleta van cayendo a una banda transportadora pasando a una zaranda recuperadora CM107 (pos 6) provisto de una parrilla que separa el material por debajo de 40mm y lo deposita en la tolva; el material pétreo es conducido y depositad en otra tolva. 

El tamaño mayor de 40mm entra en la machacadora de mandíbulas CM16D (pos2) regulada a 100mm con capacidad de producción de 50m3/h.

La piedra obtenida es recogida por medio de canaletas al transportador de bandas y conducida a la zaranda inglesa (pos 3) que se encuentra equipada con 4 paños de 38-22-11-4.6mm respectivamente.

El tamaño mayor de 38mm es retenido en el primer paño y cae a los remoledores de impacto CM86 y AJAX-C (pos 4) y (pos 5) y cae por medio de canaletas al transportador de retorno y a su vez a la cinta transportadora para ser cribada de nuevo.

Los materiales menores de 3/4, 3/8 y polvo son separados a través de la zaranda inglesa (pos3) que a su vez son depositado en sus respectivas tolvas (batería de tolvas). Ver (Anexo III) 

El régimen actual de la planta es le siguiente: Tabla II.2.
Días calendario                     365
- Feriados                              7
- Reparaciones                      15
- Mantenimiento                    11

Días utilizables                    332
- Turnos diarios                      2
- Horas por turno                    8
- Horas efectivas por turno     7.5

FUERZA DE TRABAJO
La fuerza de trabajo para cada turno en las plantas es la siguiente:
Tabla II.3.
CARGO CANTIDAD CATEGORIA

EQUIPAMIENTO.
Los equipos que componen la planta José Rodríguez No1 son:
Tabla II.4.



CONTROL DE PROCESO
Para el control del proceso tecnológico se han establecido 5 puntos, en los cuales se combinan la inspección visual con ensayos físico- mecánicos de laboratorio que son valorados según la Normas Cubanas que rigen cada uno de los ensayos a materiales.
a) Punto de inspección No. 1. Trituración primaria.
Parámetros a controlar.
Tamaño mínimo del rajón alimentado.
· Contenido de estéril en el rajón.
· Alimentación horaria.
· Estado técnico y funcionamiento del sistema de separación de estéril.
b) Punto de inspección No. 3. Trituración secundaria.
Parámetros a controlar.
· Estado técnico y funcionamiento de los remoledores.
c) Punto de inspección No. 4. Clasificación secundaria.
Parámetros a controlar.
· Estado técnico y funcionamiento de las cribas.
· Material más fino que el 0.0074 mm.
· Partículas planas y alargadas.
· Partículas de arcilla.
d) Granulometría 

Inspección No. 6. Almacenamiento y despacho
Parámetros a controlar.
· Estado técnico del piso de las tolvas y los patios.
· Condiciones de los equipos de carga.
· Estado de limpieza de los equipos de transportación.
Normas empleada:
· NC-054-124: Árido grueso. Peso específico y absorción.
· NC-054-125. Árido grueso. Triturabilidad en el cilindro.
Normas consultadas:
· NC-054-001. hormigón. Especificaciones generales.

COLAS
Como ya explicamos en el epígrafe 1.5 los desperdicios o colas que se producen en el proceso constituyen producciones que se venden y constituyen materiales de construcción.
LEYENDA JOSE RODRIGUEZ
Tabla II.5


II.2.2. La arena lavada
La planta de beneficio de arena “La Canoa”, perteneciente a la empresa de Materiales de la Construcción de Las Tunas, se encuentra ubicada a 3 km de la Ciudad de Las Tunas y fue construida en 1982 con el fin de abastecer de arena a toda la provincia. La arena producida por este centro puede ser usada en la elaboración de morteros y hormigones de baja y hasta de mediana resistencia.

La planta, posee la certificación de concesión de procesamiento, otorgada en la Resolución 27 de1 18 de Marzo de 1998, aprobada por el Ministro del MINBAS, la cual abarca 4.5 ha confinada entre las coordenadas que más abajo se relacionan.


La materia prima se extrae de un yacimiento de arena de corteza de intemperismo, que está a 0.8 Km. aproximadamente de la planta de proceso. Las reservas del yacimiento “Dolores”, que es como se nombra, están debidamente estudiadas y calculadas, lo que nos permite asegurar que al ritmo actual de explotación su vida útil se prolongará por más de 26 años.

Tecnológicamente la planta no es compleja, pues la componen cuatro elementos básicos un alimentador reciprocante, una estación de bombeo de agua de lavado, un tambor para desmenuzar y clasificar la materia prima, con ayuda de chorros de agua a presión y un tornillo lavador.

Actualmente la planta tiene una producción aproximada de 34 000 m3 al año siendo esto variable de acuerdo a las necesidades y demanda de la provincia.

PARTE TECNOLOGICA.
CARACTERÍSTICAS FÍSICAS, MINERALÓGICAS DE LA MATERIA PRIMA
En el caso del yacimiento de arena para la construcción la composición química tiene un carácter complementario, buscando básicamente elementos nocivos a los hormigones. En este caso no se encontraban elementos indeseables que afectaran y se determinó un alto contenido de SiO2 y bajos contenidos de AL2 O3 y Fe2 O3, lo que permite clasificar la arena como micáceas.

La composición media de los elementos principales es como sigue:

a) Componente químico                     %
SiO2                                                 57.28
Al 2O3                                              14.7
Fe O                                                  1.8
Ca O                                                 4.16
MgO                                                  2.39

De manera general se aprecia el alto contenido de SiO2 y los bajos contenidos de AL2O3, Fe 2O3 los álcalis y el SO3 que son elementos perjudiciales no presentan dificultades.

Se observó la presencia de micas en las fracciones finas, la cual puede ser eliminada durante el proceso correcto de lavado del material, lo que no limita su uso, pues las normas establecen como límite el 1 %. 

Las propiedades físico- mecánicas fundamentales son las siguientes:


Los valores predominantes de fracción arenosa se encuentran entre 74 y 68.3 % 
El modulo de finura de la arena beneficiada oscila entre 2.5 y 3.10 lo que indica que esta arena es de grano grueso.

INVESTIGACIONES TECNOLÓGICA Y CARACTERÍSTICAS CUALITATIVAS DE LOS PRODUCTOS FINALES
En el producto final se observa bajo % de grava, con un aprovechamiento del 74 %, las partículas menores de 0.149mm son el 13.7%, el modulo de finura promedio es de 2.9 mientras que el T-200 presenta un 6.5%, esto indica que es de buena calidad y con granulometría de granos gruesos.

CAPACIDAD ANUAL DE PROCESAMIENTO DE LA PLANTA.
Capacidad de diseño                         64000 m3 arena
Capacidad disponible                        46000 m3 arena
Producción                                      34000 m3 arena

ESQUEMA Y FLUJO TECNOLOGICO DE LA PLANTA
Descripción del Flujo Tecnológico.
Procedimiento de trabajo.
El material procedente de la trinchera de extracción, con un tamaño máximo de arena natural de 10 mm y un contenido de arcilla de un 12%, es trasladado a la planta por medio de camiones volteo de 8 m³ de capacidad y depositado en la tolva receptora, provisto de un alimentador de vaivén (pos 1) siendo alimentado homogéneamente al proceso a través de la banda transportadora hasta el Tromell lavador (pos 2) obteniéndose las fracciones de 10 - 5 mm y 5 - 0 mm. Este lavado se efectúa con una presión de agua de 2.5 Kgf/cm² la cual es introducida en el interior del Tromell por una tubería perforada acompañando el material en su recorrido.

El cribado se efectúa por la rotación del Tromell que posee chapas perforadas de 13 y 9 mm en el que se introduce el material por un extremo haciendo el recorrido longitudinalmente.

Las fracciones mayor de 5 mm y el escombro pasan directamente a una tolva a través de la banda transportadora y la fracción menor de 4.6 mm cae directamente al tornillo sinfín lavador (pos 3) donde es lavada y clasificada para separar la arcilla de la arena y obtener la fracción 4.6 - 0.15 mm, con un caudal de agua por debajo de 17 l/seg. Luego esta fracción es trasladada por la banda transportadora al patio de acopio para su posterior venta según se establece en la NC – 54 –78:84. Áridos. Transporte, almacenamiento y despacho. Ver (Anexo IV)

PRESA y Colas AGUA
El agua que se emplea para el consumo humano es proveniente de un pozo criollo, el mismo tiene un volumen de agua almacenado suficiente para abastecer los trabajadores.

Durante el proceso de lavado para la obtención de 1m3 de arena lavada se emplean 3 m3 por lo que anualmente para la producción de 34000 m3 de arena se emplean 102000 m3 de agua. El agua residual proveniente del lavado de la arena en el proceso productivo es conducido por una red de canaletas y llevada hasta las excavaciones viejas (abandonadas) donde se separa la arcilla por decantación, lo que permite la utilización de hasta un 70% del agua empleada en el lavado y que el residuo sólido se almacene en dichas excavaciones, evitando verter agua residual fuera de este sistema.

La instalación consta de una bomba de agua con las siguientes características:
Capacidad: 180 m3/h – 800rp.m.
Presión 4 Kg/cm2- 125 pies de H2 O.
rpm: 1750.
Motor: 46, 2 KW.
rp.m. 1780.
Voltaje: 440 volt.
Cuenta con una cisterna de agua de 50mx10mx3m.
Capacidad de 1500m3 de agua.

REGIMEN DE TRABAJO
El régimen actual de la planta es el siguiente:
Días calendario                 365
-
Feriados                            7
- Reparaciones                   15
- Mantenimiento                  11

Días utilizables                 332
- Turnos diarios                    1
- Horas por turno                  8

FUERZA DE TRABAJO
La fuerza de trabajo total está compuesta por 26 trabajadores de ellos directo a producción para el turno en la planta son:



EL EQUIPAMIENTO DE LA PLANTA DE PROCESAMIENTO ES EL SIGUIENTE
1.-Tolva receptora de materia prima.
Capacidad: 10 m3.

2.-Alimentador reciprocante con disco regulador (pos 1)
Capacidad: 29-42 m3/h.
Motor eléctrico: 7.5 Kw.
rpm: 1730.
Voltaje: 220/440 volt.
3.- Banda alimentadora de materia prima al tambor clasificador.
Ancho: 0.5 m.
Velocidad: 1,25 m/seg.
Motor: 7.5 Kw.
rpm: 1740.
Voltaje: 220/440 volt.
4.- Tambor clasificador (pos 2)
Chapa perforada interior 9mm.
Chapa perforada exterior: 5mm.
Capacidad horaria 30 m3/h .
Rpm 11-12 rpm.
5.-Tornillo Lavador ( pos 3)
Motor eléctrico: 10.0 Kw., 1750 rpm.
Capacidad 25 m3 /hora.
Velocidad del tornillo: 23 rpm.
6.- Banda de desperdicio.
Ancho: 0.5 m.
Velocidad: 1.2 m/seg.
Motor: 7.5 KW. 1740 rpm.
Voltaje: 220/440volt.
7.-Banda de arena Lavada.
Ancho: 0.5 m. 
Velocidad: 1.4 m/seg.
Motor: 5.5 KW. 1740 rpm.
Voltaje: 220/440volt.
8.-Bomba de agua de la instalación.
Cisterna de agua.
Largo 50mxancho 10mx alto3m.
Capacidad 1500m3

MATERIALES
Los materiales principales y sus índices de consumo son los siguientes:


El material producido en la planta de procesamiento es arena para la construcción. 

CONTROL DEL PROCESO 
Puntos de control del Proceso Tecnológico.
Descripción de los puntos de Inspección.
Punto No. 1- Control de la materia prima.
Punto No. 2- Control de la abertura de la chapa perforada.
Punto No. 3- Control del caudal de agua.
Punto No. 4- Control de la calidad del producto terminado, fracción 5 - 0.15 mm

COLAS
Como ya explicamos en el epígrafe 1.5 el agua residual proveniente del lavado de la arena en el proceso productivo es conducido por una red de canaletas y llevada hasta las excavaciones viejas (abandonadas) donde se separa la arcilla por decantación, lo que permite la utilización de hasta un 70% del agua empleada en el lavado y que el residuo se almacene en dichas excavaciones, evitando verter agua residual fuera de este sistema

Para dar cumplimiento al objetivo trazado y tomando como base la información captada y presentada anteriormente sobre los productos objeto de análisis, se propone emplear los siguientes instrumentos:
1. Cuestionario de auto evaluación sobre la cadena de valor de las producciones seleccionadas.
2. Conformación de la cadena de valor incluyendo los mapas de actividades.

3. El análisis del valor añadido en los procesos productivos.
A continuación se detalla uno de ellos:

II.3.1.Cuestionario de auto evaluación sobre la cadena de valor de las producciones seleccionadas
El cuestionario de auto evaluación sobre la cadena de valor (anexo V) de las producciones seleccionadas fue elaborado por encargo de la “Cambra Oficial de Comerc, Industria i Navegació de Barcelona” con el objetivo de facilitar una reflexión sobre la situación competitiva de la empresa o de alguno de sus productos según se utilice, pero no es, sin embargo, una herramienta de diagnóstico. Se le aplica a los especialistas de las plantas productoras de los quemadores y de los kits de herrajes para ventanas, quienes conformaron un grupo de trabajo de apoyo a la investigación.

Este cuestionario está conformado por 50 preguntas divididas en torno a 10 áreas de actividad que comprenden la totalidad de la empresa y que permiten trazar una radiografía de la situación actual de la misma o de productos seleccionados e identificar sus principales fortalezas y debilidades área por área y globalmente.

Estas áreas de actividad se agrupan en dos bloques que se denominan actividades de cadena o de creación de valor y actividades de gerencia, que sirven de soporte a las anteriores.

Las actividades de creación de valor son las siguientes:
- Compras: Obtención de las materias primas, suministros y servicios necesarios para las actividades de la empresa.
- Generación de nuevos productos (I+D): Desarrollo de la cartera de conocimientos y su utilización en la generación de productos, servicios, procesos, etc.
- Logística: Actividades de transporte y almacenaje que facilitan el flujo de productos desde la adquisición de las materias primas hasta el producto final, así como de las necesidades de información asociadas.
- Operaciones/Producción: Actividades de transformación de las materias primas en productos o servicios para el consumidor final.
- Marketing y ventas: Identificación de las necesidades del cliente y dirección de su demanda hacia nuestros productos o servicios.
- Calidad de servicio al cliente: Actividades dirigidas a aumentar la capacidad de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente por encima de sus expectativas previas.

Las actividades de gerencia, que sustentan al resto de las actividades de la empresa, son:
- Estrategia y organización: Definición de la estrategia como elección del futuro y la forma de alcanzarlo, y de la organización necesaria para ello.
- Informática y sistemas de información: Actividades de recopilación, elaboración, almacenaje y distribución de la información necesaria para la gestión y las operaciones de la empresa.
- Finanzas: Actividad dirigida a la obtención de los recursos necesarios para lograr los objetivos de la empresa en las condiciones más favorables.
- Personal: Actividades de dirección de los recursos humanos en la empresa.

Como puede apreciarse de la relación anterior existen diferencias con el modelo de cadena de valor propuesto por Michael Porter, pero dado que este autodiagnóstico brinda información importante sobre la mayoría de los temas que se analizarán posteriormente se aplica en su concepción original. Este cuestionario debe ser respondido por los especialistas directamente implicados en el diseño y conformación del producto final. Su procesamiento se realiza en dos momentos: selección de los valores modales de cada ítem evaluado y discusión plenaria con los grupos de trabajo de la empresa sobre los resultados de la auto evaluación, lo que permite llegar a una evaluación definitiva de este instrumento.

II.3.2. Conformación de la cadena de valor incluyendo los mapas de actividades
Un segundo momento lo constituye la conformación de la cadena de valor de las dos producciones seleccionadas. Esto se realiza de la siguiente manera:
- Conformación del diagrama de flujo del proceso productivo con el objetivo de identificar todas las actividades que se ejecutan en cada uno de los productos seleccionados y posteriormente, analizar si los mismos añaden, o no, valor al producto final. La información que se utiliza se obtiene de las Normas Tecnológicas de Producción y los Procedimientos elaborados en la empresa para la realización de las diferentes actividades y funciones de la entidad.
- Identificación de todas las actividades generales de la empresa que actúan en el proceso de conformación del valor de los productos analizados. La fuente fundamental de información que se emplea son los procedimientos de trabajo elaborados en la empresa para dichas tareas.
- Construcción de los mapas de actividades: Gráficamente se representan las distintas actividades que corresponden a los diferentes elementos de la cadena de valor.

Estos mapas de actividades abarcan los nueve tipos de actividades que se definieron en la cadena de valor genérica y describen al menos dos niveles las actividades y sub. actividades que se generan en la empresa para la elaboración de arena y gravilla artificial. Su construcción facilita el análisis de la cadena y de cada uno de sus componentes.

II.3.3. El análisis del valor añadido (AVA) en los procesos productivos
Para realizar el análisis del valor añadido en los procesos productivos de ambas producciones se emplea la metodología propuesta por William E. Trischler, quien es especialista en temas de mejora de procesos, y que incluye:

Paso # 1 Análisis del Valor Añadido (AVA)
Un elemento esencial a la hora de estudiar un proceso empresarial lo constituye el Análisis del Valor Añadido (AVA) consistente es un examen detallado de cada fase de un proceso, para determinar si contribuye a las necesidades o requisitos de los grupos de interés de la empresa. El objetivo del AVA es optimizar los pasos que aportan valor añadido y modificar (minimizar o eliminar) los que no aportan ninguno. 

Por lo general un proyecto de mejora de procesos se compone de tres fases:
-
Análisis del proceso.
- Diseño del proceso
- Implementación del proceso.

El paso que marca el origen del análisis del proceso consiste en definir el alcance del proceso empresarial objeto de estudio y su relación con otros que la organización utiliza para planificar, ejecutar, revisar y adaptar su comportamiento. El objetivo de este paso es determinar el alcance del proceso. La definición del proceso se compone de los siguientes elementos:
1. Tipo de proceso:
    - Definición: el tipo de procesos es un sistema de clasificación que ayudará al equipo de gestión del proceso a captar y entender el alcance y el contexto del proceso objeto de estudio.
    - El empleo de este sistema de clasificación ayuda a coordinar los esfuerzos de diversos proyectos y a prevenir los conflictos entre los objetivos de los proyectos. También ayuda a ahorrar una cantidad de tiempo considerable en la fase de análisis, ya que las definiciones del proceso se podrán coordinar y e este modo se minimizará la duplicación de recursos y objetivos.

2. Título del proceso:
    - Definición: Para ayudar a que el analista se oriente correctamente cada proceso debe tener un único nombre. 

3. Finalidad del proceso:
    - Definición: La finalidad del proceso es una declaración escueta de lo que el proceso pretende conseguir. La declaración debe ser lo más concisa posible. 
Objetivos del proceso:
    - Definición: Los objetivos del proceso se basan en los valores de los clientes o de otros grupos de interés y en la cuantificación de la finalidad del proceso.

4. Clientes:
    - Definición: Éstos son los grupos de interés que reciben el output del proceso. El contenido del proceso determina los grupos de interés.

5. Otros grupos de interés:
    - Se trata de una persona o grupo que ganará o perderá en función de los resultados del proceso. En cada proceso hay unos grupos de interés que no están directamente implicados en el trabajo pero que, sin duda alguna, tienen un interés en el trabajo desempeñado o en el output. Es importante identificar a estas personas porque pueden ser un obstáculo a la hora de implementar cambios en el proceso.
- Contenido del proceso:
    - Definición: El contenido del proceso identifica los límites del proceso objeto de estudio. Los límites definen donde empieza y termina el proceso y determinan que actividades están incluidas y excluidas del análisis.
- Inicio del proceso: 
    - Definición: es el primer paso del proceso. El input para este paso siempre proviene de fuentes externas al proceso, como puede ser una solicitud de un comprador.
    - Fin del proceso: 
· Definición: es el último paso del proceso, el grupo de interés, el cual recibe el output del proceso siempre es externo, como puede ser que el cliente reciba un producto.
· Actividades incluidas: 
· Definición: Subprocesos del proceso que comprende desde la propuesta de precios hasta la entrega, y serán incluidos en el diagrama del proceso.
Paso # 2: Valoración de los requerimientos de los distintos grupos de interés:

La segunda etapa en el análisis del proceso consiste en determinar qué valoran los grupos de interés respecto a lo examinado. Esta información es la base para la identificación de las etapas del proceso que aportan valor y las que no, que se pueden modificar (eliminar o disminuir).

Paso # 3: Preparación del diagrama de procesos “as-is “:
Esta etapa consiste en la elaboración de un diagrama del proceso que muestre las etapas necesarias a seguir para producir el output y para documentar las políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo en uso. Esta información es indispensable para ayudar a llegar a un entendimiento común del proceso y, en la fase de diseño, simplifica la tarea de renovar el proceso existente o de diseñar un proceso nuevo, ya que ayuda a los diseñadores a evitarse muchos problemas anteriores.

El diagrama del proceso está formado por dos elementos principales:
1. Un diagrama de las etapas del proceso generalmente denominado diagrama "as-is”, (tal como es).
2. Una serie de información relativa al proceso, su documentación 

Estos elementos, conjuntamente son particularmente útiles para determinar la magnitud del cambio requerido para completar las dos fases siguientes del proceso: diseño e implementación.

Un diagrama del proceso “Tal como es” proviene de la metodología del mapeo de procesos y proporciona visibilidad al mismo y ayuda a su comprensión.

Paso # 4: Preparación de la documentación del proceso:
La cuarta parte consiste en recoger información tanto descriptiva como estadística sobre cada una de las etapas contenidas en el diagrama del proceso “Tal como es” y para la totalidad del mismo. Se debe identificar, recoger y registrar información, como por ejemplo, la forma en que se controla el proceso y los mecanismos de apoyo. 

Paso # 5: Realización del análisis del valor añadido:
La última etapa en la fase de análisis del proceso es la evaluación del valor añadido. Para poder completar este paso, la información recogida, resumida y formalizada en las cuatro etapas anteriores debe ser lo suficientemente amplia como para permitir responder a las siguientes cuestiones:
- ¿Cuáles son los requisitos de los grupos de interés?
- ¿En que medida satisface el proceso las necesidades de los grupos de interés?
- ¿Qué parte del proceso aporta valor a los grupos de interés?
- ¿Cuáles son los inputs y output de cada uno de los pasos del proceso?
- ¿Qué políticas, procedimientos, e instrucciones de trabajo dificultan el curso normal del proceso?
- ¿Qué factores dificultan el desarrollo efectivo y eficiente del proceso? 
- ¿Cuánto dura el proceso? ¿Cuál es el tiempo de ciclo del proceso?
- ¿Qué costo tiene el proceso?
- ¿Qué sistema de información se utilizan para apoyar el proceso?

El análisis de valor añadido asegura la satisfacción de los requisitos de los grupos de interés de la manera más efectiva posible y pretende asegurarse de que se satisfagan los requisitos de estos de la forma más efectiva posible. Asegurarse de que un proceso, aporta valor a los grupos relacionados con el mismo es determinante a la hora de incluir cada etapa en el proceso de conversión.

Marco de trabajo para el análisis:
Tanto las acciones que aportan valor añadido como las que no (ver propuesta de William E. Trischler acerca de las acciones que añaden o no valor en el anexo VI), se pueden clasificar dentro de una de las cuatro fases del ciclo de vida de un proceso típico: planificación, ejecución, revisión y adaptación (ver tabla II.2).
Estas se utilizan en niveles superiores de un diagrama de proceso para resaltar el alcance del trabajo que se está definiendo y documentando. El paradigma tradicional de los programas de planificación, realización, comprobación y actuación es mucho más preciso en cuanto a su alcance, y por lo tanto, más útil al nivel de las tareas.

Tabla II.2
Ciclo de vida de un proceso típico.

Fuente: Mejorando el valor añadido en los procesos. William E. Trischler, p. 69

¨ Planificación VA (con valor añadido)
La planificación es la preparación de un método detallado, formulado antes de la ejecución, para hacer alguna cosa. El método detallado describe un plan, esquema, programa o proyecto que se utiliza para definir los pasos necesarios para completar una actividad en particular. 

La planificación es un paso que aporta valor añadido porque los resultados conseguidos generalmente serán mejores, se conseguirán más deprisa, y se adaptarán mejor al cambio que en el caso de que no hubiera ningún plan. Naturalmente, uno de los objetivos de la planificación consiste en que permite reducir la posibilidad de error y minimizar la necesidad de tener que repetir el trabajo. El valor de la planificación consiste en que permite reducir los errores, rebajar el costo y producir el output rápidamente. 

La planificación se ha considerado casi siempre una función de gestión que se aplicaba globalmente a toda la empresa, no a tareas puntuales. Sin embargo, las tareas puntuales o más detalladas también requieren planificación. Por ejemplo, la persona que prepara una serie de instrucciones detalladas, como la programación del equipamiento o el diseño de un producto nuevo, también tiene que ocuparse de planificar.

¨ Planificación NVA (sin valor añadido)
Preparación:
Una etapa del proceso en el que alguien hace que un producto esté preparado o se pueda utilizar con un fin determinado es una etapa de preparación. Si además la etapa del proceso proporciona, equipa o suministra a alguien la información, elementos, provisiones o accesorios necesarios para llevar a cabo la etapa siguiente, también es una etapa de preparación.

En el (anexo VII) se ilustran cuatro acciones, con sus tareas y sinónimos correspondientes, que generalmente entran dentro de la categoría de preparación de la fase de planificación del proceso productivo. Comúnmente una etapa de preparación se ejecuta antes de llevar a cabo la etapa siguiente. Normalmente estas etapas no aportan valor al grupo de interés correspondiente del proceso.

En un entorno de producción, la preparación de una máquina para producir un componente suele ser un área fácil para identificar tiempo y recursos perdidos. La preparación de una máquina se ha convertido en algo tan implícito a los procedimientos estándar operativos de la empresa que la dirección muchas veces se muestra renuente incluso a discutir la posibilidad de mejorar el proceso.

Cuando se estudia el procedimiento de preparación, el objetivo no es necesariamente eliminar totalmente la etapa de preparación, sino reducir el tiempo requerido al mínimo posible.

¨ Ejecutar VA (con valor añadido)
Ejecución:
Por definición, cada etapa del proceso transforma algún tipo de input en output. Es decir, cada etapa actúa sobre un objeto o actúa para producir un output. Si el proceso está bien diseñado, producirá el output en el mínimo plazo de tiempo posible y con la máxima calidad posible.

Por lo tanto, para determinar si una etapa aporta o no valor, la ejecución se refiere a la transformación de información, al output de un producto o a un servicio que directamente satisface las necesidades de un determinado grupo de interés. Para aportar valor, una etapa debe satisfacer dos requisitos: 
1. El output debe ser algo que aporte valor al grupo de interés correspondiente.
2. Para proporcionar el output requerido es preciso completar la etapa.

En las organizaciones muy grandes asegurar la satisfacción de estos dos requisitos se convierte en un verdadero desafío ya que se producen interferencias procedentes de organizaciones funcionales: equipos que al principio se formaron para facilitar las actividades. Generalmente, la atención de la gente se concentra más bien en conseguir resultados funcionales que en satisfacer las necesidades de los grupos de interés.

Para aportar valor; una etapa de un proceso debe añadir valor al grupo de interés correspondiente y ser necesario para producir el output.
¨ Ejecutar NVA (sin valor añadido)

Almacenamiento:
Una etapa del proceso que sitúa un producto, información o servicio en una zona de conservación (archivo, almacén o refrigerador) o posición (cola), para utilizarlo o proporcionar el servicio más adelante se considera una opción de almacenamiento.

Movimiento y manipulación:
Una etapa del proceso que provoque que algo o alguien cambien el lugar o la posición de un objeto, tanto si se trata de información como de un producto físico, se clasifica como acción de movimiento o manipulación. 
Hacer que alguien desplace un objeto a cualquier distancia casi nunca aporta valor al grupo de interés. Las acciones de movimiento y manipulación generalmente necesitan de un tiempo que se podría eliminar si el proceso fuera diseñado de otra manera. El reto está en descubrir formas creativas para conseguir lo mismo sin tener que añadir tiempo y costo.

El (anexo VIII) proporciona una lista de las acciones más utilizadas en las categorías de Almacenamiento y Movimiento y Manipulación de la fase de ejecución, que no aportan valor:
¨ Revisión VA (con valor añadido)
Prevención:
Las acciones o pasos específicamente diseñados para prevenir la calidad deficiente de los productos o servicios entran dentro de la categoría de la prevención. Si se diseñan adecuadamente estas acciones no sólo prevendrán los defectos, sino que también eliminarán o minimizarán la necesidad de establecer acciones de control innecesarios durante el proceso.

Las acciones del proceso por las que se pasa para evitar futuras ocurrencias de un problema también se pueden considerar como acciones de prevención. Por ejemplo, las acciones de medición y análisis establecidos para determinar cuándo un proceso está fuera de los límites de tolerancia es una acción preventiva. Es decir, si no se pasara por esas acciones, la calidad del producto o servicio se vería afectada sin saber cuál estaba siendo la causa del problema.

El establecimiento de los procesos preventivos es un instrumento de gestión fundamental utilizado para asegurar un flujo regular del proceso que resulte eficiente, flexible y efectivo y es una herramienta esencial que la dirección utiliza para asegurar el buen funcionamiento de la empresa.

¨ Revisión NVA (sin valor añadido)
Control del proceso:
Las acciones de control del proceso se asocian a la medición, evaluación o auditoria de la información, productos o servicios para asegurar que cumplen las especificaciones y que proporcionan los resultados esperados. Una acción de control actúa sobre el output de un paso anterior al proceso a fin de identificar o de informar de los defectos del proceso después de que hayan ocurrido. 

En el (anexo IX) se proporciona una lista de las acciones más utilizadas en la categoría de control del proceso de la fase de revisión, que no agregan valor.

¨ Adaptar NVA (sin valor añadido)
Procesamiento de los defectos:
Una acción establecida para procesar los defectos casi nunca aporta valor a la globalidad del proceso. Por lo general los defectos son el resultado de un output que no cumple con los estándares de rendimiento, con los requisitos del proceso o con las necesidades de los grupos de interés. Generalmente los defectos se deben a una deficiencia externa o interna de algún tipo, las internas se producen con anterioridad a la entrega o al envío del producto o a la provisión de un servicio. Las externas se producen durante o después de la entrega del producto o servicio al grupo de interés.

Procesamiento de los deshechos:
Procesar el desperdicio es un paso que no aporta valor añadido. Este se refiere al procesamiento de piezas defectuosas que no se pueden reparar o corregir, los desperdicios son subproductos de un paso que se deben botar o reciclar.

En el (anexo X) se muestran las acciones más utilizadas en la categoría del procesamiento de los defectos y desechos, de la fase de adaptación del proceso productivo, que no agregan valor.

Elementos de tiempo y costo de los procesos
· Cálculo del valor añadido de los elementos del proceso.
El último paso en el análisis del valor añadido, consiste en calcular el tiempo y el costo de las actividades que aportan valor añadido al proceso, estos cálculos indican al analista el valor añadido contenido en el proceso y el camino crítico, y establecen los valores tomados como punto de referencia en la fase diseño de un proceso de un proyecto.

Recogida de información estadística del proceso:
La primera acción consiste en recoger datos estadísticos relativos al costo y el tiempo para cada uno de los pasos individuales del proceso, al recoger esta información es muy importante empezar por el diagrama de nivel inferior y después ir agrupándola hasta llegar a la jerarquía del nivel más alto.

El grado de precisión estadística depende de la cantidad de tiempo y de personas disponibles para cada proceso de recogida de datos. Resulta muy importante pedir la opinión a los expertos, a las personas que ejecutan el trabajo, para que hagan el cálculo aproximado.

· Cálculo del tiempo de las actividades con valor añadido:
El cálculo del tiempo del proceso empieza por el nivel más bajo de la jerarquía. Es necesario determinar el camino crítico, definido como el camino paralelo más largo de todo el proceso. Un camino paralelo existe cuando un único paso del proceso se descompone en varios procesos sin ninguna conexión; o sea los pasos subsiguientes se ejecutan prácticamente a la vez y ocurren en paralelo.

Para calcular el valor añadido siguiendo el camino más importante se suman todos los tiempos de operación de todos los pasos que aportan valor añadido.

Para calcular el valor añadido en porcentaje se divide tiempo de valor añadido entre el tiempo total del proceso.

· Cálculo del costo de las actividades con valor añadido:
La determinación del costo del proceso difiere del cálculo del tiempo pues el tiempo del proceso es la cantidad de tiempo transcurrido desde el inicio del proceso hasta su culminación, cuando un proceso tiene caminos paralelos, únicamente el camino más largo contribuye al tiempo de ciclo total.

El camino más corto no tiene ningún impacto sobre el cálculo de tiempo del ciclo total.

Al calcular el costo del proceso, los caminos paralelos afectan realmente al costo total del proceso. Cada paso proporciona un componente al proceso global y en el diagrama se deben incluir los costos de cada uno de los pasos.

El procedimiento de cálculo es el siguiente:
1. Calcular cada uno de los pasos del proceso en particular y después sumarlos para la totalidad del diagrama.
2. Para calcular el costo de la totalidad del proceso se deben sumar los tiempos de operación de todos los pasos que aportan valor añadido

Se supone que todos los gastos generales aportan valor porque de ese modo se facilitan los cálculos, puesto que no todos los sistemas contables tienen la capacidad necesaria para descomponer los gastos apórtales en los pasos del proceso.

Para calcular el valor añadido en porcentaje del costo se divide este entre el costo total del proceso.

CAPITULO III. Construcción y Análisis de la Cadena de Valor de los productos seleccionados.
La aplicación del procedimiento concebido permitió analizar la cadena de valor de los productos seleccionados y llegar a propuestas en relación con cada uno de ellos.

A continuación se presentan los resultados de manera independiente
III.1. Construcción y Análisis de la Cadena de Valor de la gravilla artificial.
     III.1.1. Análisis del cuestionario de auto-evaluación de la cadena de valor. 
Del procesamiento de la encuesta se obtiene la siguiente valoración de los especialistas de la fábrica sobre unos grupos de aspectos directos o indirectamente relacionados con la gravilla artificial.
- Estrategia:
    · La empresa no ha determinado estrategias específicas para sus distintos negocios.
    · Para cada nivel jerárquico se identifican los objetivos anuales, aunque estos tienen problemas en la cuantificación.
    · La empresa vigila el valor que crea de manera sistemática.
- Informática:
    · Las aplicaciones informáticas se aprueban como resultado de un proceso de análisis especializado con escasa participación del receptor de dichas aplicaciones.
    · Alto grado de la importancia de la función informática por parte de los dirigentes de la empresa.
    · La infraestructura informática por parte de los dirigentes de la empresa se define como parte del desarrollo del sistema de informatización de la empresa. La     introducción de las aplicaciones informática se realiza de forma gradual acompañada siempre de la capacitación del personal que se responsabiliza por su empleo.
- Finanzas:
    · El Consejo de dirección analiza periódicamente y sistemáticamente la rentabilidad obtenida y el resto de los indicadores financieros.
    · En la fábrica se cuenta con información financiera actualizada para tomar decisiones.
    · Se conoce la repercusión en los resultados de un manejo incorrecto de inventarios.
    · La empresa aplica un adecuado sistema de gestión de caja.
- Compras:
    · En ocasiones se cambia de proveedor, no sucede de forma sistemática, evaluándose los mismos.
    · Se conocen las condiciones de compras que el proveedor ofrece a otras empresas cubanas.
    · La empresa entrega en tiempo la información precisa para la relación estable con los proveedores.
    · Los elementos decisivos a la hora de seleccionar un proveedor son los precios y algunos elementos cualitativos del servicio.
- Investigación + Desarrollo:
    · Durante los últimos años se han desarrollado algunos productos en la empresa, con algunos aportes y gran impacto en el mercado.
    · La cartera de productos de la fábrica está equilibrada.
    · La base del proceso I+D es el desarrollo propio de productos existentes en otros mercados.
    · La empresa ha incorporado conocimientos que en algunas áreas son superiores a los competidores y que pueden ser aplicados al desarrollo de nuevos productos.
- Recursos Humanos:
    · Se dispone de la documentación necesaria de los puestos de trabajo.
    · Están claramente definidos los estándares salariales y lo que el empleado ha de recibir en función del cumplimiento de los objetivos.
    · Existe un plan de formación y desarrollo del personal.
    · La evaluación del desempeño es anual.
- Logística:
    · El tiempo de flujo (desde la materia prima hasta el producto final) ha disminuido en los últimos tiempos y se prevé mejorarlo.
    · Se han identificado las causas de las desviaciones del tiempo del flujo real y el establecido en las normas de trabajo.
    · El plazo de entrega de la gravilla artificial es corto y fiable.
    · El sistema de flujo de distribución se reevalúa periódicamente.
- Marketing:
    · Existe conocimiento sobre los clientes actuales y potenciales, los segmentos del mercado, etc.
    · De manera general, se conoce el volumen total del mercado.
    · El conocimiento sobre los competidores y sus condiciones es muy general, y no satisface las necesidades de la empresa.
- Calidad del servicio al cliente:
    · Se conocen los aspectos que definen la satisfacción del cliente y se miden frecuentemente.
    · El porcentaje de lealtad es elevado.
    · Los empleados que se relacionan con los clientes tienen las tareas bien definidas y cuentan con cierta autonomía para ajustarse a las necesidades d aquellos.
- Operaciones:
    · Los especialistas están de acuerdo con el orden en el grado de importancia que le dan a las operaciones.
        1. Calidad.
        2. Características de la gravilla artificial.
        3. Fiabilidad.
        4. Precio.
        5. Plazo de entrega.

Para lograr un resultado favorable y priorizar la satisfacción de los indicadores que ocupan los tres primeros lugares en la lista, se identifican variables con un alto aporte a la competitividad del producto.
    · Ubicación de la instalación.
    · Nivel de automatización.
    · Niveles de inventario.

Integrando la información procesada, se aprecia que la producción de la gravilla artificial y el entorno en que se elaboran (la cantera), presenta un enfoque de gestión favorable para la consecución de resultados superiores (cualitativa y cuantitativamente) en lo relacionado con este producto. No obstante resulta obvia la necesidad de perfeccionar algunos aspectos relacionados con el diseño y aplicación de estrategias específicas para la gravilla artificial. Asimismo deben mejorar la gestión de compras y de marketing, esto es, el vínculo directo con proveedores y clientes.

III.1.2. Construcción y análisis del Mapa de Actividades
A partir de la información recopilada en la empresa y en los establecimientos productivos se identificaron las actividades que se realizan para lograr la producción y comercialización de la gravilla artificial y la arena lavada. Debido a que en la empresa existe un procedimiento general para la ejecución de las actividades, en esta investigación sólo se construye un mapa de actividades, diferenciándose para cada producto las actividades de Operaciones y Servicios.

En el (anexo XI) se muestra el mapa de actividades general, que incluye las actividades de operaciones y servicios de la gravilla artificial y en el (anexo XII) se detallan las acciones propias de su fabricación. A continuación se ofrecen apreciaciones acerca del funcionamiento de la cadena de valor de la gravilla artificial.
- Logística Interna: se ejecutan las actividades básicas para el proceso. Los especialistas han logrado reducir los plazos logísticos. El almacenamiento como actividad operacional no añade valor, cuando el material cae directamente de la tolva, pero en las condiciones actuales de la economía la opción de eliminarlo es inevitable. 
- Operaciones: abarcan todas las actividades necesarias para la conformación final de la gravilla artificial. Las operaciones que se realizan para la fabricación del producto final generan varias sub-actividades y todas se realizan dentro de la empresa. Todo el proceso productivo cuenta con los procedimientos tecnológicos y el equipamiento necesario.

Las características de la gravilla artificial satisfacen los requerimientos de los clientes, alcanzándose un alto por ciento de fiabilidad del producto. 
- Logística externa: tiene una relación muy estrecha con el proceso de operaciones, pues el producto distribuido directamente al medio de transporte de los clientes, representa que se obtenga la calidad óptima del producto, lo cual repercute en la logística externa, de no ocurrir así el producto se contaminaría y no se entregaría con la calidad requerida.
- Marketing: se reduce básicamente a acciones tradicionales de promoción y publicidad. El estudio de mercado sin aplicación de técnicas especializadas se realiza fundamentalmente para lograr retroalimentación sobre el producto, además de incrementar y perfeccionar su actividad de mercadotecnia como vía de mejorar la satisfacción del cliente.
- Servicios: incluyen visitas al cliente que tiene como objetivo el contacto para conocer la expectativa y grado de satisfacción con la gravilla artificial. 
- Compras: este proceso abarca un grupo de actividades en función de garantizar el abastecimiento estable de las materias primas y materiales en su opinión el procedimiento de compra es satisfactorio técnicamente en las condiciones actuales de la economía, aunque en ocasiones el precio constituye un elemento decisivo a la hora de valorar la adquisición de la materia prima, colocando en un segundo plano la calidad que pueda tener la misma, esto fue señalado en el diagnóstico realizado.
- Administración de Recursos Humanos: abarca una serie de actividades que van desde la planificación, el reclutamiento y selección del personal hasta el control. En la empresa se aplica un procedimiento general de planificación del personal que satisface los requerimientos técnicos en función del análisis y descripción de puestos, además del plan de recursos humanos a corto plazo (salario, productividad, promedio de trabajadores). Se debe profundizar más en la formación y desarrollo (F+ D) y protección e higiene del trabajo, haciéndose esta última según el plan aprobado por la institución.

En relación con la organización del trabajo y los salarios existen los procedimientos y normas tecnológicas de operación. El diseño de los puestos y operaciones se hace de acuerdo al equipamiento tecnológico. El salario está en función del rendimiento y la calidad. La estimulación también está en función de los resultados.

La evaluación del desempeño se ejecuta según el procedimiento establecido, que se evalúa de correcto técnicamente. El control abarca todas las actividades, aunque se centra básicamente en los aspectos de la disciplina laboral, debiéndose la atención a la totalidad de las actividades. 
- Desarrollo tecnológico: se basa en la transferencia y en la innovación tecnológica.
- Infraestructura de la empresa: incluye actividades de calidad, planificación de la producción, contabilización y costeo, fundamentalmente. El trabajo de calidad aún cuando planifica un grupo de acciones previas y durante el proceso productivo, debe evolucionar hacia un sistema de gestión, tipo normas ISO 9001/2001. La preparación de la producción se ejecuta según un procedimiento detallado y técnicamente correcto. La contabilización de las operaciones aplica el procedimiento establecido sin señalamientos técnicos en su contra. El costo se basa en un sistema de costo por proceso que satisface los requerimientos del proceso.

En el análisis del mapa de actividades de la gravilla indica que las actividades que se ejecutan son imprescindibles, que en ocasiones deben ser reformuladas en aras de que el trabajo sea en realidad socialmente necesario y se logre la máxima agregación de valor posible.

III.2. Construcción y Análisis de la cadena de valor de la “arena lavada”
La arena lavada constituye un producto altamente cotizado por varios clientes, por la alta calidad y pureza de la misma, a continuación se muestra el análisis de la cadena de valor de la misma.

III.2.1. Análisis del cuestionario de auto evaluación de la cadena de valor
De la información recogida en la encuesta de autodiagnóstico se obtuvieron las siguientes valoraciones del personal implicado en la producción del producto.
- Estrategia:
* En el establecimiento existen objetivos específicos, medibles y para períodos definidos.
* Existe una visión retroactiva a la hora de asegurar los presupuestos, es decir, se valora prioritariamente el resultado alcanzado en etapas anteriores.
* Aún cuando la empresa identifica y define los distintos negocios en que opera, su visión es generalizadora, sin puntualizar en productos específicos. 
- Informática:
* Las aplicaciones se desarrollan por pedidos. A partir de ello se gestiona la infraestructura informática de la empresa.
* Empleo del sistema de información como parte del sistema de control.
* No existe un conocimiento, ni convencimiento profundo de la importancia de la utilidad del empleo de la informática para la toma de decisiones. 
- Finanzas:
* Se ejecutan análisis periódicos de la gestión financiera y sus principales indicadores.
* No existe un análisis de los riesgos de los clientes. 
- Compras:
* La empresa aún cuando trata de evitarlo cambia en ocasiones de proveedores. Estos no son evaluados sistemáticamente.
* La selección de los proveedores se basa en criterio de precio y algunos cualitativos como cumplimiento de las fechas de entrega.
* Los acuerdos a largo plazo para la garantía de los abastecimientos, no siempre se cumplen por parte de los proveedores. 
- Investigación y desarrollo(I+D)
* La inversión en nuevos productos en los últimos tiempo a sido muy satisfactoria en relación con los competidores, logrando amplios resultados.
* Algunos de los desarrollos que se efectúan se realizan a partir de imitaciones de otros productos que se fabrican en el extranjero.
* Existen áreas de conocimientos en los que la empresa se distingue, pero que por el momento no pueden ser utilizados en la I+D. 
- Recursos humanos:
* La empresa cuenta con la documentación necesaria para la ejecución de las tareas, en especial los contenidos y/o descripciones de puestos.
* El sistema salarial se basa en criterios de objetivos y está en función de los resultados.
* La política de comunicación e información al personal funciona de manera satisfactoria.
- Logística:
* El flujo de distribución se ha reformulado en función de disminuir los costos empresariales.
* El tiempo para la entrega del producto se ha reducido considerablemente, se están tomando medidas para radicar por completo esta deficiencia.
* La información sobre inventario no es totalmente confiable.
- Marketing:
* Tienen una idea bien definida y clara sobre el perfil de los clientes.
* Conocen quienes son los todos los competidores, así como los clientes que necesitan de este producto.
* Se ha creado un sistema de recolección de información sobre el mercado.
- Calidad de servicio al cliente:
* La empresa conoce los aspectos que satisfacen al cliente pero no los mide con frecuencia.
* Los empleados tienen suficiente autonomía para decidir y ajustarse a algún requisito del cliente.
* La empresa ofrece garantías y proporciona a los clientes facilidades para que expresen su satisfacción a su queja por el servicio recibido.
- Operaciones:
* El criterio de importancia de los factores que influyan en el proceso productivo de la arena lavada es:
* Calidad
* Características específicas
* Plazo de entrega.
* Precio.
* Por influir directamente en el logro de los elementos de mayor importancia se deben priorizar:
* Nivel de automatización.
* Capacidad.
* Flexibilidad de instalaciones.

También como en el caso de la gravilla artificial, la empresa debe hacer una valoración general de la información obtenida de la encuesta, lo cual permite aseverar sobre un entorno favorable en la producción de la arena lavada. Debiendo de revisar tanto la empresa como el establecimiento algunas de sus políticas relacionadas con las compras y el marketing en función de agregar más valor al producto.

III.2.2. construcción y análisis del Mapa de Actividades
La ha diseñado un conjunto de actividades y procedimientos generales para la realización de las diferentes actividades y tareas, el mapa de actividades de la arena lavada, con excepción de las operaciones y servicios (anexo XIII), es el mismo que el de la gravilla artificial. A continuación se realiza un análisis de las actividades de la arena lavada.
- Logística interna: las acciones que fueron elaboradas con los responsables de calidad garantizan la fluidez del proceso productivo, por lo que no existe ningún conflicto entre ellos. Al igual que en la gravilla el control, la distribución directa y mantenimiento no añaden valor.
- Operaciones: todas las actividades y sub actividades que intervienen en la terminación de la arena se realizan dentro de la empresa, todas estas actividades están encaminadas a lograr que el producto terminado salga con calidad.
- Logística externa: garantiza que la entrega del producto se realice en el plazo establecido en los términos del contrato, haciéndose muy estrecha la relación entre estas áreas.
- Marketing: se reduce básicamente a acciones tradicionales de promoción y publicidad. El estudio de mercado sin aplicación de técnicas especializadas se realiza fundamentalmente para lograr retroalimentación sobre el producto, además de incrementar y perfeccionar su actividad de mercadotecnia como vía de mejorar la satisfacción del cliente.
- Servicios: el servicio de entrega es satisfactorio, pues los clientes están muy contentos con la entrega del producto en tiempo.

CONCLUSIONES
Después de haber realizado los análisis teóricos y prácticos, puedo llegar a las siguientes conclusiones.
1. La cadena de valor de la gravilla artificial abarca todo el conjunto de actividades teóricas planteadas por Porter. Su diseño logra en sentido general, aportar un valor significativo al producto.
2. Sin embargo, si se pudiera lograr aplicar el análisis del valor añadido se podría saber de las acciones que no aportan valor que costo representan para la producción del producto.
3. El control que se realiza en la empresa en el momento de la producción de los productos, aunque no genera valor es de vital importancia para la fabricación de la gravilla artificial.
4. En el caso de la distribución cuando no es directa agrega valor porque intervienen otros servicios que si le añaden valor al producto.
5. La determinación de la cadena de valor de los productos arena lavada y gravilla artificial deja sentada las bases para la aplicación del costeo por actividades, como herramientas para la gestión eficiente de los costos.

RECOMENDACIONES
Teniendo en cuenta las conclusiones planteadas se proponen las siguientes recomendaciones.
1. Desarrollar el costeo ABC como herramienta para lograr una mayor efectividad en el sistema de costos de la empresa. 
2. Aplicando el costeo ABC, se puede lograr una mayor exactitud de las acciones que agregan valor a los productos y las que no agregan como disminuir su costo y tiempo.
3. aplicando el costeo ABC, se puede lograr una mayor exactitud de las acciones que agregan valor a los productos y de las que no agregan como disminuir su costo y tiempo.

BIBLIOGRAFIA
1) Administración de la cadena de valor. [en línea] disponible en:www.fl.com.mx/sevicios/admon cadena.html. [Consulta: 25 de diciembre del
2005].
2) Cadena de valor. [en línea] Disponible en: www.inei.gop.pe/cpimapa/bancopub/libfree/lip606/CAP4. [Consulta: 25 de Enero del 2206]
3) Contabilidad de Costos. conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones Gerenciales. Segunda edición. Tomo I.
4) Busto, Nelis Tamara. Análisis de la Cadena de valor de producciones Seleccionadas/ Mayo Juan Carlos. Facultad de Economía, Camagüey, 2002. 
5) La gestión de los costos. [en línea] Disponible en:www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/21/gescosm.atm.[Consulta: 30 de Mayo del 2206]
6) El sistema de costo basado en las actividades. [en línea] Disponible en:www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/no%2006/abc.htm-60k. 
[Consulta: 30 de mayo del 2006]
7) AECA Glosario Iberoamericano de Contabilidad de gestión.1999.
8) Amat, O. Soldevilla P. La Contabilidad de costos y de gestión. EDICA 2000. España.
9) Álvarez López, et al.(1996). Contabilidad de Gestión Avanzada: Planificación, control y experiencias prácticas, España, McGraw – Hill/Interamericana de España, 448pp.
10) Ávila P. Iraida. Procedimientos para el control y análisis del costo de la actividad postgraduada. Su validación en la Maestría en Contabilidad Gerencial. Tesis en opción al título de Master en Contabilidad Gerencial. Abril 2003.
11) Becerril, A; Montes. El ABC y los costos sociales. México.
12) Betti Giovanna. Lineamientos para un Modelo Genérico de Costos. Universidad Centroccidental 1999. 
13) Brimson, J;A. Contabilidad por actividades. Alfaomega grupo editor, s.a. de cadena de valor. México.1997.
14) Carlos Mayo, Contabilidad de y Gestión.Pág.50.Parte Primera.
15) Cokins,G. learning to love ABC. American institute of CPA´S.1999.
16) Diseño de un modelo computarizado de costos basados en actividades (ABC) para uso didáctico. Mérida – Venezuela.
17) Douglas T. Hicks. El sistema de costos basado en las actividades ABC. Editorial Alfaomega S.A.1998.
18) Evaluación hacia el costeo basado en actividades. Art. Internet. Ragocons.Com/html/ercba.Htm. 
19) Gómez,G.ABC. el sistema de costo basado en actividades. Art. Internet.
20) Hongren, Charles. Contabilidad de Costos.1990.
21) Kaplan y Cooper Artículo. Método ABC para la aplicación de los Gastos Indirectos. Pág.11-12.
22) Lorino P. el control de gestión Estratégico: La Gestión por actividades, México, Alfaomega Grupo Editor, 194 pp.1995.
23) J.k.Lasser C.P.A. México Métodos de Contabilidad Industrial, pág. 184-203.1947.
24) Muñoz, C.I; Colombia. La Contabilidad de costo una Herramienta de Gestión de organismos públicos.
25) Pobrete Velásquez fernando. Sistemas de Costos, Predeterminados, C polimeni. Contabilidad de costos para la toma de decisiones gerenciales. Macgrew Hill.1990.
26) Rayburn, L.G. Contabilidad de Costos (vol. 1-2), España, Ediciones Centrum Técnicas y Científicas, 944pp.1987.
27) Saez Torrecilla A, Colectivo de autores. Contabilidad de Costos y la Contabilidad de Gestión. Volumen 1,pág 24,35.
28) Santana Luis. Nuevas Gestiones de Costos.1994. Publicaciones República Dominicana. Pág.184. 

AUTOR: 
Yuneicy Cruz Pérez
Las Tunas, 2006



Valora este artículo 5   4   3   2   1

Comparte  Enviar a facebook Facebook   Enviar a menéame Menéame   Digg   Añadir a del.icio.us Delicious   Enviar a Technorati Technorati   Enviar a Twitter Twitter
Artículos Destacados