| Procedimiento para la gestion por procesos en instituciones de la educacion superior |
Resumen: El Departamento de Ingenieria Industrial ante dificultades dadas porque en cada Área de Resultado Clave (ARC) se encuentran definidos indicadores clave de desempeno, vistos como indicadores principales y complementarios en algunas de estas, pero no existe precision de cuales son los indicadores claves de meta de la Facultad de Ingenieria Industrial y Turismo (FIIT) que permitan medir el nivel de cumplimiento de la mision y cuan cerca se encuentra la organizacion de alcanzar la vision propuesta...
Publicación enviada por Ing. Ráynel Domínguez Martínez; Dr. C. Fernando Marrero Delgado
Resumen
El Departamento de Ingeniería Industrial ante dificultades dadas porque en cada
Área de Resultado Clave (ARC) se encuentran definidos indicadores clave de
desempeño, vistos como indicadores principales y complementarios en algunas de
éstas, pero no existe precisión de cuales son los indicadores claves de meta de
la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo (FIIT) que permitan medir el
nivel de cumplimiento de la misión y cuan cerca se encuentra la organización de
alcanzar la visión propuesta; la propia gestión por funciones conlleva a que las
Estrategias Maestras trazadas no se verifiquen adecuadamente a través de las
ARC, creándose en muchas ocasiones una separación entre éstas; y por otra parte,
existen procedimientos que conducen a la realización de actividades
correspondientes a algunas ARC pero que carecen del enfoque por proceso que
deben tener para lograr el éxito organizacional, en esta investigación se
presenta un procedimiento que permite la gestión por procesos en la Facultad de
Ingeniería Industrial y Turismo bajo el enfoque de gestión estratégica
considerando el establecimiento de Indicadores clave de meta para evaluar el
nivel de cumplimiento de la misión de la organización, la precisión de
Indicadores clave de desempeño de cada proceso, la verificación del cumplimento
de las estrategias a través de las áreas de resultado clave, así como la
determinación de nivel de madurez de la organización respecto a la gestión por
procesos. Las primeras fases de este procedimiento fueron aplicadas en la FIIT,
obteniéndose la identificación de los procesos de la organización, los
indicadores clave de meta de la FIIT, los indicadores de desempeño de los
procesos claves de la organización y el estado de madurez de la gestión por
procesos en esta facultad.
Palabras claves: Gestión por procesos, estrategias, indicadores claves de meta,
indicadores claves de proceso.
Introducción
Para satisfacer las necesidades de los educandos, con un máximo aprovechamiento
de las capacidades disponibles (humanas y materiales) y con el mayor ahorro de
recursos e inversión de capital posible es imprescindible la aplicación de
formas nuevas de gestionar una institución que poco a poco se abre paso en el
entorno mundial, tales como el enfoque en sistemas, la gestión por procesos y la
integración de los flujos de información. La Universidad Central “Marta Abreu”
de las Villas y dentro de ésta la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo (FIIT),
tiene una alta incidencia en los resultados del proceso educativo y de formación
de profesionales en las esferas de la Ingeniería Industrial y la Licenciatura en
Turismo el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados para cada una
de las Áreas de Resultados Claves. Aunque aún existen importantes reservas de
eficiencia que, al ser bien aprovechadas, contribuirán a la elevación del
desempeño, la eficiencia y la capacidad de la institución, elementos estos
necesarios para el desarrollo exitoso del proceso docente – educativo, con
resultados destacados a nivel de país. A pesar de los esfuerzos y de los avances
operados para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, por las Áreas de
Resultados Clave aún se presentan problemas. A esta situación en el orden
práctico habría que adicionar que en el plano teórico, conceptual y metodológico
no se han definido en la facultad, los procedimientos y/o metodologías para un
diseño y/o rediseño correcto de los procesos que se adecuen a las condiciones de
ésta institución, de forma que permitan una gestión adecuada de los recursos y
capacidades de la misma, y con ello se contribuya a la satisfacción de las
necesidades del cliente fundamental (la sociedad). Para esto se desarrolla en la
investigación un procedimiento general para la gestión por procesos en la FIIT
bajo el enfoque de gestión estratégica. Obteniéndose como resultado la
integración del conocimiento relativo a la gestión por procesos, procesos en
sistemas educacionales, enfoque de sistema, indicadores de desempeño y
herramientas y técnicas para el análisis de sistemas y mejoramiento de procesos,
todo ello en función de la integración de los flujos diferentes a lo largo de
los procesos diferentes presentes en la Facultad de Ingeniería Industrial y
Turismo, enfocado en la satisfacción del cliente y la elevación de su
efectividad.
Desarrollo
Desde los más diversos espacios de la organización objeto de estudio se ha
venido sosteniendo una reflexión acerca de los problemas, necesidades y
posibilidades de FIIT. Se han generado varios escenarios de participación, donde
metodológicamente se hace necesaria una herramienta que además de permitir la
participación de todos, provea de la coordinación y congruencia necesaria para
que los esfuerzos no se diluyan. De allí que la propuesta de un procedimiento
representa no sólo la multiplicidad de la reflexión generada por la comunidad de
participantes, sino los conceptos y nociones que permiten organizar y darle
unidad a la variabilidad de representaciones que pudieran estar contenidas en
él. Por todo lo anterior se abordará el procedimiento propuesto (ver figura 1)
por los autores de la investigación de manera que a través del desarrollo de sus
fases, etapas y pasos brinde a cualquier organización de este tipo una forma
para lograr una gestión por procesos adecuada, eficiente y efectiva bajo el
enfoque de gestión estratégica.
Para la elaboración del procedimiento se tuvo en cuenta la formulación del Plan
de Desarrollo 2001-2005 de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador de
Venezuela (UPEL, 2007), la cual adoptó un modelo que considera componentes
pertenecientes a diversos enfoques metodológicos de Planificación, entre ellos,
la Planificación Estratégica Situacional, la Corporativa y el Prospectivo.
FASE 1: Definición
En esta fase es donde comienza el estudio y en la cual se expresan
consideraciones generales sobre el objeto de estudio y su comprensión. Esta fase
contempla dos etapas:
Etapa 1: Precisión del objeto de estudio y su alcance
Se precisarán aspectos generales sobre la organización objeto de estudio y el
alcance de la investigación a desarrollar dentro de ella.
Pasos
1. Definir atributos del objeto de estudio (Nombre, Ubicación geográfica, etc.)
2. Analizar Composición Organizacional (estructura y componentes generales)
3. Precisar el alcance del estudio (límite del problema)
Figura 1. Procedimiento para la Gestión por Procesos bajo el enfoque de Gestión
Estratégica. Fuente: Elaboración Propia.
Etapa 2: Comprensión del objeto de estudio delimitado
Se enfoca en identificar y registrar el alcance económico, social y político del
objeto de estudio. De esta forma se podrá conocer la relevancia del objeto de
estudio y de la investigación, además de ubicar de manera precisa al
investigador. Esta Etapa se estructura en varios pasos.
Pasos
1. Precisar el objeto social: En este paso se precisará el objeto social de la
entidad objeto de estudio definido por el Ministerio de Economía y
Planificación.
2. Registrar principios y valores: El registro de los principios y valores por
los cuales se rige la organización bajo estudio se realizará en este paso.
3. Describir misión: La misión de la entidad objeto de estudio será descrita en
este paso y corregida en caso de ser necesario, pues ésta es la directriz
principal por la que se guía la organización.
4. Conocer Políticas Generales: Las bases de funcionamiento de una organización
lo constituyen las políticas por lo que se hace necesario para la investigación
conocerlas. Pues estas constituyen los lineamientos de la organización para
llevar a vía de hechos la estrategias trazadas por la alta dirección
5. Identificar Visión: El horizonte de desempeño de la entidad analizada en la
investigación no es más que la visión de esta. La meta a la cual quiere llegar
la entidad en el futuro por lo que para la investigación se hace imprescindible
conocerla.
6. Describir indicadores claves de meta: En este paso de la investigación se
pondrán de manifiesto los indicadores claves de meta que no son más que aquellos
por los que la entidad mide el logro de metas para alcanzar lo planteado en la
visión de la organización.
FASE 2: Evaluación
Esta fase, propone valorar una serie de aspectos, de manera que el resultado
facilite a los investigadores conocer el comportamiento de la organización y sus
procesos, así como establecer en que nivel de la gestión por procesos presenta
ésta. Contemplando cuatro etapas dentro de esta fase:
Etapa 3: Realizar análisis interno y externo de la organización
Esta etapa tendrá como premisa la realización de un análisis de los factores
internos y externos de la organización objeto de estudio para identificar
debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades para poder dar solución al
problema de la investigación. Por lo que en esta etapa se requiere la
utilización de una herramienta para el diagnostico estratégico. Es conocido que
existen varias herramientas como matriz DAFO y la denominada MIC-MAC (Matriz de
Impactos Cruzados - Matemática Aplicada a una Clasificación).
La técnica MIC-MAC es una herramienta de estructuración de una reflexión
colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema determinado con ayuda
de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Se basa en el
principio de que todas las variables claves han de ser relacionadas entre sí,
estableciendo los niveles de influencia y dependencia que hay entre ellas. Este
método tiene por objetivo identificar las principales variables influyentes y
dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema (Gobet,
1985).
Etapa 4: Precisar Estrategias Maestras (EM) y Áreas de Resultados Claves (ARC)
Conociendo los factores que representan ventajas y desventajas para la
organización en esta etapa se precisaran cuáles son las Estrategias Maestras (EM)
y Áreas de Resultados Claves (ARC). De existir y estar bien definidas se pasa a
la etapa 5. En caso contrario o sea que no existan o no estén bien definidas se
procede a su identificación y definición, y posteriormente se pasa a la etapa 5.
Etapa 5: Caracterización Estrategias Maestras (EM) y Áreas de Resultados Claves
(ARC)
A partir de los resultados alcanzados en la etapa anterior se llega a una
caracterización de las EM y ARC a fin de precisar los objetivos de éstas, además
de llegar a identificar los criterios de medidas para estos elementos de la
organización, a través del diseño de los indicadores que permiten tener una
medida del comportamiento de la organización para el logro de las EM y el buen
funcionamiento de las ARC.
Pasos
1. Precisar Objetivos: Para cumplimentar este paso se hace necesario precisar
con los responsables y el Consejo de Dirección de la organización los objetivos
de cada una de las EM y ARC de la organización.
2. Identificar Criterios de Medida: Los criterios de medida que en este paso
serán identificados son aquellos que se corresponden con las normas o metas que
se planea cumplir a través del bueno desempeño de las EM y ARC.
3. Precisar Indicadores: En este paso se precisaran los indicadores que
expresaran el nivel de desempeño de la organización con respecto a los criterios
de medidas planeados para cada una de sus EM y ARC.
Etapa 6: Determinación del nivel de Gestión por Procesos de la Organización
Se determinará el nivel que presentan los procesos de la organización objeto de
estudio en cuanto a su gestión basado en un enfoque de gestión por procesos,
para ello se utilizará una homologación del Modelo de Madurez de Capacidad (CMM
- Capability Maturity Model) (Cuevas, 1998) y su escala de evaluación de manera
que se logre desarrollar un método para evaluar el nivel de madurez de la
organización y sus procesos de gestión. Este método para la evaluación se
realiza mediante una lista de chequeo y las respuestas sirven para determinar
una magnitud denominada Nivel de Madurez de la organización y sus procesos de
gestión.
El Modelo de Capacidad y Madurez o CMM (Capability Maturity Model), es un modelo
de evaluación de los procesos de una organización. Fue desarrollado inicialmente
para los procesos relativos al desarrollo e implementación de software por la
Universidad Carnegie-Mellon para el SEI (Software Engineering Institute). CMM en
principio fue creada para evaluar y mejorar la capacidad de los contratistas de
software del Departamento de Defensa de los Estados Unidos, luego se convirtió a
través de los años en el estándar más alto de ingeniería en el mundo para todo
tipo de compañías (Cuevas, 1998).
Pasos
1. Establecer escala de Madurez: en esta investigación se propone una escala a
partir de la escala propuesta por Cuevas en 1998 en el modelo CMM, pues el autor
considera que debe ampliar la escala para este estudio, manteniendo los aspectos
principales de la original con algunas adecuaciones:
Nivel 0 - Inexistente. Las organizaciones en este nivel no disponen de procesos
definidos, su sistema de organización es totalmente por funciones, no se ve
reflejado el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones
con los clientes, los aspectos estratégicos o clave, ni los flujos de
información y comunicación interna. Se establecen objetivos locales o
individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser
los objetivos globales de la organización, proliferan las actividades
departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organización.
Además existe falta de implicación y motivación de las personas, por la
separación entre “los que piensan” y “los que trabajan”.
Nivel 1 - Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente
estable, sus procesos son caóticos, no documentado y en el cual sólo el
trabajador tiene conocimiento de la labor específica que desarrolla para el
desarrollo y mantenimiento de su proceso. Aunque se utilicen técnicas correctas
de ingeniería, los esfuerzos se ven minimizados por falta de planificación. El
éxito de los procesos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal,
aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y aumento de los
costos. El resultado de los procesos es impredecible.
Nivel 2 - Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas
institucionalizadas de gestión aunque sus procesos están documentados de manera
informal, de forma que se describen las sub-tareas a ejecutar y todos los
requerimientos de las mismas, existen unas métricas básicas y un seguimiento
razonable de la calidad. La relación con proveedores y clientes está gestionada
sistemáticamente.
Nivel 3 - Definido. Además de una buena gestión, a este nivel las organizaciones
disponen de correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del
personal, técnicas de ingeniería más detallada y un nivel más avanzado de
métricas en los procesos. Se implementan técnicas de revisión por pares (peer
reviews) o arbitraje, este es un método usado para validar trabajos escritos y
solicitudes de financiación con el fin de medir su calidad, factibilidad,
rigurosidad científica, etc. Además se tiene una visión de los procesos en su
totalidad y se ha prestado atención a las interrelaciones entre las tareas que
conforman los procesos a través de diagramas de flujo y otros.
Nivel 4 - Gestionado. Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un
conjunto de métricas significativas de calidad y productividad, que se usan de
modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos. Además de
obtener una visión global de los procesos y éstos son medidos adecuadamente.
Nivel 5 - Optimizado. La organización completa está volcada en la mejora
continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el
proceso de innovación con la finalidad de optimizar los procesos.
2. Evaluar el estado de Madurez: Luego de conocer la escala a través de la cual
será evaluada la organización para conocer su estado de madurez en cuanto a la
gestión por procesos de la misma. Se realiza la evaluación de esta por medio de
una lista de chequeo que se muestra en el Anexo 1, la cual se aplicará a la
organización para determinar en que nivel de madurez se encuentra en cuanto a la
gestión de sus procesos.
FASE 3: Actuación
En la fase de actuación se llevará a cabo el establecimiento de estrategias y la
implementación de estas. Para dar cumplimiento a esta fase se desarrollaran dos
etapas.
Etapa 7: Establecimiento de estrategia en función del grado de Madurez
En función de la evaluación que reciba la organización se procederá a la
ejecución de acciones para el establecimiento de estrategias encaminadas a
elevar el grado de madurez de los procesos de la organización y de su gestión.
Estas pudieran definirse como mejora continua o mejora radical. Cualquiera que
sea la mejora a implementar siempre debe basarse en el desglose de los procesos
a través de las áreas funcionales.
Mejora Continua
El mejoramiento continuo ha constituido uno de los pilares fundamentales para el
desarrollo y evolución de lo que ahora se conoce como calidad total, este se
orienta fundamentalmente hacia la reducción constante de la variabilidad de los
procesos, ya que se considera a este factor como el principal causante de
problemas respecto a la falta de calidad, impidiendo así el despegue de
cualquier industria o empresa. Para poder llevar a cabo un buen mejoramiento es
necesario la realización de todas las acciones diarias que se sea capaz de
realizar a favor de la organización, permitiendo así que los procesos y la
empresa sean más competitivos en la satisfacción del cliente.
La velocidad del cambio estará dada por la cantidad de acciones que se lleven a
cabo día a día y de la efectividad con que estas se realicen, es importante que
el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta
de todos los miembros de la organización. Sin embargo, mejorar no es solo
cuestión de buenos deseos e intenciones, las personas tiene que estar
convencidas del beneficio que en lo individual obtendrán al adoptar la filosofía
de mejoramiento continuo, mientras que la organización es la encargada de
proporcionarles motivación para tal efecto, además de procedimientos
estandarizados y técnicas de análisis apropiadas para que puedan materializar y
orientar correctamente sus deseos de mejoramiento.
Se procede con:
a) Identificación de Problemas: Los problemas detectados en la gestión de la
organización objeto de estudio, luego de la aplicación de la lista de chequeo
mencionada anteriormente, quedaran identificados así como el área, función o
proceso en el cual está presente.
b) Determinación de oportunidades de mejora: Luego de tener identificado cada
uno de los fallos potenciales de las etapas (subprocesos) que lo componen y el
orden de prioridad que se les debe dar, se procede a dictaminar las acciones
correctivas para aquellos problemas que más repercuten en el buen desempeño de
los procesos. Para esto se hace uso de técnicas de recopilación de información,
las cuales son utilizadas con ayuda del trabajo en equipo. Las oportunidades de
mejoras posibles se pueden aprovechar realizando un diseño donde se aplique los
cambios para la mejora. Luego medir los resultados para comprobar que los
cambios realizados son efectivos y positivos. Las técnicas para gestionar y
mejorar los procesos son: El Método sistemático de mejora continua y la
Reingeniería o Mejoramiento radical, ambas de aplicación puntual a procesos
concretos o de uso extendido a toda la organización. Por otro lado, están los
modelos de gestión, en que los procesos tienen un papel central como base de la
organización y como guía sobre la que articular el sistema de indicadores de
gestión.
c) Identificación de portadores de mejora: Los portadores de mejoras serán
aquellos procesos, actividades o recursos que permitan una mejora desde el punto
de vista de la efectividad, eficacia y eficiencia de los procesos bajo estudio.
d) Precisión de medidas de mejora: Conociendo los portadores de mejora se hace
necesario definir y precisar las medidas para cada portador de forma que se
puedan trazar estrategias para que puedan ser aplicadas e implementadas. La
forma más operativa según Vallejo Serrano et al. (2001) para actuar en el
abordaje de la Mejora de los procesos, y uno de los puntos clave en la gestión
de estos, es la constitución de GRUPOS DE MEJORA, implicando a las personas que
los desarrollan y que, por tanto, los conocen bien. Un grupo de mejora es un
conjunto reducido de profesionales que trabajan en una situación mejorable
concreta, por un periodo limitado de tiempo, con un objetivo general: analizar
los procesos “defectuosos” y rediseñarlos orientándolos hacia el usuario o
cliente. Es decir, es una potente herramienta para la redefinición de los
procesos. El Grupo de Mejora identifica y prioriza los problemas, analiza sus
causas, plantea posibles soluciones y propone los cambios necesarios. También
debe establecer un mecanismo sencillo de revisión periódica (es decir, implantar
el Ciclo de Mejora Continua). La formación de Grupos de Mejora tienen como
premisas los siguientes aspectos que a continuación se muestran:
• Su misión debe estar de acuerdo con la política y objetivos de calidad de la
organización.
• Deben contar con el apoyo explícito de la Dirección o Gerencia de la
institución.
• Los componentes del Grupo de Mejora deben tener y/o recibir formación
conceptual y metodológica en Mejora Continua de la Calidad.
• Sus objetivos deben estar bien definidos, ser claros y ser concisos.
• Deben definir las fuentes de información que hay que utilizar y el circuito de
las mismas.
• Es preciso analizar y gestionar sus necesidades de soporte, asesoramiento,
logística, etc.
• Su tamaño recomendable es de 6-10 personas.
e) Cronograma de aplicación de medidas: Este cronograma no será más que la guía
de aplicación de las medidas definidas y precisadas en el paso anterior. Además
permitirá conocer los avances de la aplicación de las medidas de mejora en el
tiempo.
f) Luego de haber revisado todos los pasos de la mejora continua y haber
cumplido con éstos se pasa a la Fase 4. De no poder realizarse la mejora
continua por falta de requisitos se procede a realizar una mejora radical
(Reingeniería).
Mejoramiento radical (Reingeniería)
El Mejoramiento radical supone un cambio radical en la forma de operar de la
organización. Se puede definir como la reconsideración fundamental y el rediseño
radical de los procesos, para de esa forma conseguir mejoras espectaculares en
medidas críticas, actuales, de resultados o rendimiento, como pueden ser los
costos, calidad, servicio y rapidez. De tal manera se logrará cumplir con los
objetivos generales que persigue la reingeniería (IMPROVEN Consultores, 2004)
que son:
1. Mayor beneficio debido tanto a la reducción de costos asociados al proceso
como al incremento de rendimiento de los procesos.
2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y
mejora de la calidad del producto/servicio.
3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y
tareas.
4. Mayor conocimiento y control de los procesos
5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.
a) Preparación para el cambio se procede según los pasos que se describen a
continuación y comprende las acciones siguientes:
• Compromiso de la Organización (Gerencia y Planta): En este paso se analizará
el compromiso por parte de todas las instancias de la organización tanto la alta
dirección como los trabajadores.
• Establecimiento de equipo de cambio teniendo en cuenta (cantidad, selección y
preparación): Este será el equipo que liderará la transformación de la
organización y en el que debe estar implicada la alta dirección. El equipo que
se encargará del cambio deben ser seleccionados y preparado para que realice un
buen trabajo, por lo que se hace necesario determinar la cantidad de personas
que incluirá este equipo, su participación dentro de la organización y su
preparación para trabajar por el cambio.
b) Planeación del cambio: es necesario hacer un Cronograma de trabajo de forma
tal que permita conocer cada momento del cambio. Además que permita mantener
controlado el avance de cada una de las etapas del mejoramiento radical.
c) Diseño del cambio: para lograr el cambio se hace necesario diseñar un
procedimiento específico encaminado a lograr el cambio.
Los pasos que componen este procedimiento específico se detallan seguidamente:
1. Identificación de procesos:
La identificación de los procesos se basa principalmente en obtener de manera
precisa y efectiva toda la información necesaria para saber si está en presencia
de un proceso, subproceso o actividad. Todo esto se puede lograr mediante
técnicas diferentes, como son:
• Sesiones de expertos (tormentas de idea). Aplicando luego la reducción de
listados de estas ideas considerando factibilidad y nivel de cordura.
• Cuestionarios de preguntas.
• Listas de chequeo.
Los principales factores para la identificación y selección de los procesos
según la Guía para una Gestión basada en Procesos. (Beltrán Sanz et al. 2007)
son:
• Influencia en la satisfacción del cliente
• Los efectos en la calidad del producto o servicio
• Influencia en Factores Claves de Éxito (FCE)
• Influencia en la Misión y Estrategia
• Cumplimiento de los requisitos legales o complementarios
• Los Riesgos económicos y de insatisfacción
• Utilización intensiva de recursos
Se identifican los procesos en los cuales se agrupan todas las actividades y
prácticas de la organización objeto de estudio o área especifica.
2. Clasificación y Diseño de procesos:
Posteriormente se pasa a clasificar los procesos, teniéndose en cuenta los
enfoques que se pueden utilizar con este fin:
• Enfoque total de Sistema: Es el que utiliza información resultado del análisis
de las expectativas y necesidades de los clientes, los competidores, los grupos
de interés e influencia de la organización para definir estrategias y políticas
que debe ser desplegadas a través de toda la organización. (Nava Jaimes, 2004).
• Enfoque de selección gerencial: En este enfoque el Equipo Ejecutivo de mejora
(EEM) desarrolla una lista de los procesos que considera críticos para el
rendimiento de la organización. (Harrington, 1999).
• Enfoque ponderado de selección: Otra forma de realizar la misma tarea consiste
en hacer que el Equipo Ejecutivo de Mejora (EEM) asigne a cada uno de los
principales procesos de la empresa una calificación (de 1 a 5) en las siguientes
cuatro categorías:
1. Impacto en el cliente.
2. Susceptibilidad al cambio.
3. desempeño.
4. Impacto en la empresa.
Enfoque con información
Las organizaciones de categoría mundial se esfuerzan continuamente por ofrecer a
sus clientes productos y servicios superiores. Como resultado, se aseguran de
que todos los esfuerzos de mejoramiento se concentren en aumentar la
satisfacción del cliente externo.
Este enfoque incorpora los siguientes principios:
* Vincular los esfuerzos de mejoramiento a las expectativas del cliente.
* Concentrarse en las actividades tanto correctivas como preventivas.
* Hacer énfasis en las áreas que tengan el mayor potencial de mejoramiento.
* Trabajar en un número de proyectos que sea manejable.
* Emplear hechos y no percepciones para la selección de proyectos.
* Asegurar la continuidad del propósito.
Todo proceso, toda actividad, todo empleo dentro de una organización existe sólo
por una razón: proporcionar a nuestros clientes y/o consumidores productos y
servicios que representan valor para ellos.
Después de clasificados los procesos de la organización objeto de estudio, se
procede a mapearlos con el objetivo de lograr un despliegue visual de todas las
etapas, actividades y puntos de decisión y control de los procesos. En este paso
se debe definir el mapa de procesos de la organización analizando los procesos
clave (es decir los que más impacto tienen sobre los resultados de la
organización). El mapa de procesos sirve para identificar e interrelacionar los
procesos ya que este es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos
utilizando para ello técnicas como:
• Flujogramas.
• El PEPSC (en inglés SIPOC) identifica los Proveedores, Entradas, Procesos,
Salidas y Clientes.
• Otras
3. Documentación de procesos (Despliegue y Ficha de Procesos):
En este paso se debe documentar mediante el uso de las fichas de los procesos de
la organización. Según Navarro Cascarral (2005) debido a que los recursos son
esencialmente limitados (tiempo principalmente), en un proyecto como éste, se
deben priorizar los procesos más importantes ya que es definitivo para el éxito
del proyecto, para ello en primer lugar es necesario precisar cuales son los
Factores Críticos de Éxito (FCE) de la organización, es decir, los elementos que
definen el éxito de la organización.
4. Medición de los procesos, donde hay que tener en cuenta los indicadores del
proceso e indicadores de autoridad: En esta investigación se seguirá una
metodología planteada por Navarro Cascarral (2005) donde es clave unir las
estrategias a los procesos y eso se consigue uniendo los indicadores de los
procesos a los objetivos estratégicos de la empresa. Esta relación causa efecto
que se puede desarrollar con herramientas como el mapa estratégico del Cuadro de
Mando Integral (Balanced Scorecard) es clave para conseguir el éxito de la
organización. También es muy importante para definir los indicadores objetivo,
es decir, los objetivos y la visión que se definió para cada uno de los procesos
y que nos servirán para focalizar los esfuerzos tanto en la reingeniería como en
la mejora continua. Definir objetivos para los indicadores es indispensable para
el proceso de mejora continua y reingeniería ya que si se sabe donde se quiere
llegar difícilmente se escoja bien el camino.
Al terminar la revisión de todos los requisitos e indicadores con los cuales
cuenta el Mejoramiento radical (Reingeniería) entonces se puede pasar a la
implementación de la estrategia seleccionada.
Etapa 8: Esta etapa se encarga de realizar la implementación de la estrategia
seleccionada a partir de un cronograma elaborado al efecto.
2.5 FASE 4: Control y mejora del sistema
A partir de un Diagrama para la Administración de los Riesgos elaborado por el
autor de la investigación basado en el propuesto por Rodríguez Díaz, (2006) a
partir del estudio detallado de la bibliografía existente y de conocer la
estructura organizativa de la entidad objeto de estudio. Éste se basa en un
carácter “proactivo”, pues la dirección debe estar dispuesta a trabajar sobre
los riesgos existentes para alcanzar los resultados esperados.
El proceso proactivo garantiza la identificación de cada riesgo existente,
investigando detalladamente la información necesaria por cada área de resultado
clave a medir debido a la responsabilidad, esto lo realiza desde la base hasta
la cima del organigrama, interrelacionando ideas para conocer cuales son los
factores de riesgos más importantes y que influyen en el resultado y los
objetivos de la entidad.
El Diagrama para la administración de los riesgos cuenta de 3 etapas que a
continuación se describen:
La primera etapa consiste en identificar y conocer detalladamente cada factor de
riesgo, tanto interno como externo y por cada una de las Áreas de Resultados
Claves. Para ello se pueden utilizar diferentes técnicas para obtener
información, ya sea por datos históricos de diferentes auditorias, por
informaciones internas, por historial de entidades semejantes, encuestas y por
consulta a expertos.
Se debe destacar que se puede realizar a partir de datos históricos que permita
realizar el diagnostico efectivo, además se puede aplicar una técnica para
consultar con expertos, tanto internos como externos pero con vasto conocimiento
de Control Interno.
Además permitirá obtener una información más amplia y precisa de cada factor de
riesgo, con sus características y nivel asociado, así como también las causas y
condiciones que originaron los mismos. Los niveles asociados a los factores se
corresponderán con una escala respecto a sus incidencias o posibles
consecuencias. (Corresponde a los posibles efectos ocasionados por el riesgo,
los cuales se pueden traducir en daños de tipo económico, social,
administrativo, moral entre otros).
Los niveles de la escala serán:
Grave: Los posibles efectos ocasionados por este riesgo pueden causar daños
irreparables a corto plazo para la entidad.
Moderado: Los posibles efectos ocasionados por este riesgo pueden causar daños
reparables a corto plazo para la entidad.
Leve: Los posibles efectos ocasionados por este riesgo pueden causar falta de
seguridad en el área vulnerable sin llegar a daños de consideración.
La segunda etapa del diagrama para la administración de los riesgos será
analizar detalladamente cada uno de los riesgos detectados en la Primera etapa
para definir el impacto y la probabilidad de los mismos, para ser ubicados en la
matriz de priorización y conocer el nivel de riesgo determinante en el momento
de la toma de una decisión correcta. En esta etapa se analiza a través de la
estadística matemática, cuales son los riesgos más comunes por procesos en los
que se debe trabajar para evitarlos o disminuirlos.
Conclusiones
1. Como resultado de esta investigación se ha obtenido un procedimiento que
permite bajo el enfoque de una gestión estratégica analizar los procesos de la
institución educacional objeto de estudio, de una forma relativamente sencilla y
acorde al entorno en que se desarrollan los centros de educación superior en
Cuba.
2. El procedimiento se ha estructurado en fases que van desde la definición y
precisión del objeto de estudio a la evaluación del estado actual, bajo el
enfoque de gestión por procesos, el establecimiento de las estrategias para
gestionar por procesos la organización, finalizando con el control al sistema de
gestión y sus procesos.
3. El procedimiento contempla para su ejecución la utilización de herramientas
de la gestión empresarial, destacándose entre ellas: el modelo de madurez de la
gestión por procesos, el mejoramiento continuo y radical de los procesos,
tableros de mando, entre otras. Estos se han integrado de forma armónica en la
estructura del procedimiento.
4. Los aportes fundamentales del procedimiento radican en una herramienta
metodológica para evaluar, diseñar, aplicar e implementar la gestión por
procesos en instituciones de educación superior, una escala para evaluar el
nivel en que se encuentra la organización en su gestión por procesos. Basado en
el grado de madures de sus procesos, conjunto de indicadores a todos los niveles
(globales, de procesos y de actividad) que permitirán la evaluación y monitoreo
de la gestión de la institución objeto de estudio y un sistema de estrategias de
mejora y su correspondiente implementación y control con el fin de elevar el
nivel de servicio al cliente de la entidad.
Bibliografía
[1]. Aldama Alfonso, B.B; Hernández Nariño, A.; Pérez Navarro, A.; (2009),
APLICACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE GESTIÓN Y MEJORA DE PROCESOS A LOS SERVICIOS
BIBLIOTECARIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MATANZAS “CAMILO CIENFUEGOS”. Consultado en
4/6/09 en http://www.congreso-info.cu/UserFiles/File/Info%202008/Otros%20trabajos/Berta%20Aldama%20Alfonso%20Cuba_Info2008.doc?PHPSESSID=f02b08135a658ed640e81bdbc65e19df.
[2]. Amozarrain, M.; (1999). LA GESTIÓN POR PROCESOS. Consultado en 28/10/1999
en http://personales.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm.
[3]. Beltran Sanz, J, Carmona M. A., Carrasco, R., Rivas, M. A., Tejedor, F.;
(2003). GUÍA PARA UNA GESTIÓN BASADA EN PROCESOS. Andalucia: Corporación
Cooperativa.
[4]. Campos Chaurero, L.; Rivero Bolaño, A.; (2009). Modelos de control de
gestión y la auditoria de gestión. Consultado en 5/6/09 en http://www.monografias.com/trabajos63/auditoria-de-gestion/auditoria-de-gestion.shtml.
[5]. Datasec IT Security & Control (2009). FASES Y CARACTERISTICAS DE MEYCOR
COBIT (AG) GUIAS DE AUDITORIA. Consultado en 5/6/09 en http://www.datasec-soft.com.
[6]. Davenport, T.H.; (Jul/Aug 1998), Putting the Enterprise into the Enterprise
System, Harvard Business Review, p121-131
[7]. Davenport, T.H.; (May/Jun 1993), Need Radical Innovation and Continuous
Improvement? Integrate Process Reengineering and TQM, Planning Review, p6-12
[8]. Fernández González, J.; (2009). Orígenes y tendencias de los cuadros de
mando. Consultado en 6/6/09 en http://sistemasdecisionales.blogspot.com.
[9]. Godet, M.; (1985). Respective et planification stratégique, Economía,
Paris.
[10]. González Madlum, C.; León Robaina R.; Castellanos Pallerols G.; (2009),
Propuesta de un modelo de calidad para las instituciones de educación superior.
Consultado en 4/6/09 en http://www.uo.edu.cu/ojs/index.php/stgo/article/viewFile/14505213/197.
[11]. Hammer, M. Champy, J.A.; (1993), Reengineering the Cooperation - A
Manifesto for Business Revolution. Nicholas Brealey Publishing.
[12]. Hernández, A.; (2003). ENFOQUE POR PROCESOS, LA CADENA VITAL DE LA
ORGANIZACIÓN. Ingeniería Industrial, Vol. XXIV (1), 21-24.
[13]. Méndez Mestre, J.A.; (2009), La dirección por valores a través de un
enfoque de gestión por procesos. Consultado en 4/6/09 en http://www.monografias.com/trabajos46/direccion-por-valores/direccion-por-valores2.shtml.
[14]. Navarro, E.; (2004). Mejora de procesos y tecnología ¿pueden vivir los
unos sin los otros? Consultado en 14/01/2004 en http://www.improven-consultores.com.
[15]. Nogueira Rivera, et. al.; (2004), Fundamentos para el control de la
gestión empresarial. Editorial Pueblo y Educación. Ciudad de La Habana, Cuba.
[16]. Pérez Carrazana, G.; (2007), AUDITORÍA DE GESTIÓN. Consultado en 02/10/09
en http://www.ilustrados.com.
[17]. Rey Peteiro, D.; (2007), LA GESTIÓN TRADICIONAL Y LA GESTIÓN POR PROCESOS.
Consultado en 12/02/2007 en http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/gestitra.htm.
[18]. Rivero Aragón, M.; (2006), Diseño e implementación de un sistema de
gestión de la calidad en la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad
Central "Marta Abreu" de Las Villas (Tesis deMaestría, Universidad Central
"Marta Abreu" de Las Villas).
[19]. UPEL; (2007), Plan de Desarrollo 2001-2005 de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador de Venezuela.
[20]. Vallejo Serrano, F. et al.; (2001), GUÍA DE DISEÑO Y MEJORA CONTINUA DE
PROCESOS ASISTENCIALES. Andalucía: Consejería de Salud.
Comparte  Facebook
 Menéame
 Digg
 Delicious
 Technorati
 Twitter
Artículos Destacados
|
RSS /
/
5