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Procedimiento para la gestión por procesos en instituciones de la educación superior

Resumen: El Departamento de Ingeniería Industrial ante dificultades dadas porque en cada Área de Resultado Clave (ARC) se encuentran definidos indicadores clave de desempeño, vistos como indicadores principales y complementarios en algunas de éstas, pero no existe precisión de cuales son los indicadores claves de meta de la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo (FIIT) que permitan medir el nivel de cumplimiento de la misión y cuan cerca se encuentra la organización de alcanzar la visión propuesta...

Publicación enviada por Ing. Ráynel Domínguez Martínez; Dr. C. Fernando Marrero Delgado




 


Resumen
El Departamento de Ingeniería Industrial ante dificultades dadas porque en cada Área de Resultado Clave (ARC) se encuentran definidos indicadores clave de desempeño, vistos como indicadores principales y complementarios en algunas de éstas, pero no existe precisión de cuales son los indicadores claves de meta de la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo (FIIT) que permitan medir el nivel de cumplimiento de la misión y cuan cerca se encuentra la organización de alcanzar la visión propuesta; la propia gestión por funciones conlleva a que las Estrategias Maestras trazadas no se verifiquen adecuadamente a través de las ARC, creándose en muchas ocasiones una separación entre éstas; y por otra parte, existen procedimientos que conducen a la realización de actividades correspondientes a algunas ARC pero que carecen del enfoque por proceso que deben tener para lograr el éxito organizacional, en esta investigación se presenta un procedimiento que permite la gestión por procesos en la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo bajo el enfoque de gestión estratégica considerando el establecimiento de Indicadores clave de meta para evaluar el nivel de cumplimiento de la misión de la organización, la precisión de Indicadores clave de desempeño de cada proceso, la verificación del cumplimento de las estrategias a través de las áreas de resultado clave, así como la determinación de nivel de madurez de la organización respecto a la gestión por procesos. Las primeras fases de este procedimiento fueron aplicadas en la FIIT, obteniéndose la identificación de los procesos de la organización, los indicadores clave de meta de la FIIT, los indicadores de desempeño de los procesos claves de la organización y el estado de madurez de la gestión por procesos en esta facultad.

Palabras claves: Gestión por procesos, estrategias, indicadores claves de meta, indicadores claves de proceso.

Introducción
Para satisfacer las necesidades de los educandos, con un máximo aprovechamiento de las capacidades disponibles (humanas y materiales) y con el mayor ahorro de recursos e inversión de capital posible es imprescindible la aplicación de formas nuevas de gestionar una institución que poco a poco se abre paso en el entorno mundial, tales como el enfoque en sistemas, la gestión por procesos y la integración de los flujos de información. La Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas y dentro de ésta la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo (FIIT), tiene una alta incidencia en los resultados del proceso educativo y de formación de profesionales en las esferas de la Ingeniería Industrial y la Licenciatura en Turismo el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados para cada una de las Áreas de Resultados Claves. Aunque aún existen importantes reservas de eficiencia que, al ser bien aprovechadas, contribuirán a la elevación del desempeño, la eficiencia y la capacidad de la institución, elementos estos necesarios para el desarrollo exitoso del proceso docente – educativo, con resultados destacados a nivel de país. A pesar de los esfuerzos y de los avances operados para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, por las Áreas de Resultados Clave aún se presentan problemas. A esta situación en el orden práctico habría que adicionar que en el plano teórico, conceptual y metodológico no se han definido en la facultad, los procedimientos y/o metodologías para un diseño y/o rediseño correcto de los procesos que se adecuen a las condiciones de ésta institución, de forma que permitan una gestión adecuada de los recursos y capacidades de la misma, y con ello se contribuya a la satisfacción de las necesidades del cliente fundamental (la sociedad). Para esto se desarrolla en la investigación un procedimiento general para la gestión por procesos en la FIIT bajo el enfoque de gestión estratégica. Obteniéndose como resultado la integración del conocimiento relativo a la gestión por procesos, procesos en sistemas educacionales, enfoque de sistema, indicadores de desempeño y herramientas y técnicas para el análisis de sistemas y mejoramiento de procesos, todo ello en función de la integración de los flujos diferentes a lo largo de los procesos diferentes presentes en la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo, enfocado en la satisfacción del cliente y la elevación de su efectividad.

Desarrollo
Desde los más diversos espacios de la organización objeto de estudio se ha venido sosteniendo una reflexión acerca de los problemas, necesidades y posibilidades de FIIT. Se han generado varios escenarios de participación, donde metodológicamente se hace necesaria una herramienta que además de permitir la participación de todos, provea de la coordinación y congruencia necesaria para que los esfuerzos no se diluyan. De allí que la propuesta de un procedimiento representa no sólo la multiplicidad de la reflexión generada por la comunidad de participantes, sino los conceptos y nociones que permiten organizar y darle unidad a la variabilidad de representaciones que pudieran estar contenidas en él. Por todo lo anterior se abordará el procedimiento propuesto (ver figura 1) por los autores de la investigación de manera que a través del desarrollo de sus fases, etapas y pasos brinde a cualquier organización de este tipo una forma para lograr una gestión por procesos adecuada, eficiente y efectiva bajo el enfoque de gestión estratégica.

Para la elaboración del procedimiento se tuvo en cuenta la formulación del Plan de Desarrollo 2001-2005 de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador de Venezuela (UPEL, 2007), la cual adoptó un modelo que considera componentes pertenecientes a diversos enfoques metodológicos de Planificación, entre ellos, la Planificación Estratégica Situacional, la Corporativa y el Prospectivo.

FASE 1: Definición
En esta fase es donde comienza el estudio y en la cual se expresan consideraciones generales sobre el objeto de estudio y su comprensión. Esta fase contempla dos etapas:

Etapa 1: Precisión del objeto de estudio y su alcance
Se precisarán aspectos generales sobre la organización objeto de estudio y el alcance de la investigación a desarrollar dentro de ella.

Pasos
1. Definir atributos del objeto de estudio (Nombre, Ubicación geográfica, etc.)
2. Analizar Composición Organizacional (estructura y componentes generales)
3. Precisar el alcance del estudio (límite del problema)


Figura 1. Procedimiento para la Gestión por Procesos bajo el enfoque de Gestión Estratégica. Fuente: Elaboración Propia.

Etapa 2: Comprensión del objeto de estudio delimitado
Se enfoca en identificar y registrar el alcance económico, social y político del objeto de estudio. De esta forma se podrá conocer la relevancia del objeto de estudio y de la investigación, además de ubicar de manera precisa al investigador. Esta Etapa se estructura en varios pasos.

Pasos
1. Precisar el objeto social: En este paso se precisará el objeto social de la entidad objeto de estudio definido por el Ministerio de Economía y Planificación.
2. Registrar principios y valores: El registro de los principios y valores por los cuales se rige la organización bajo estudio se realizará en este paso.
3. Describir misión: La misión de la entidad objeto de estudio será descrita en este paso y corregida en caso de ser necesario, pues ésta es la directriz principal por la que se guía la organización.
4. Conocer Políticas Generales: Las bases de funcionamiento de una organización lo constituyen las políticas por lo que se hace necesario para la investigación conocerlas. Pues estas constituyen los lineamientos de la organización para llevar a vía de hechos la estrategias trazadas por la alta dirección
5. Identificar Visión: El horizonte de desempeño de la entidad analizada en la investigación no es más que la visión de esta. La meta a la cual quiere llegar la entidad en el futuro por lo que para la investigación se hace imprescindible conocerla.
6. Describir indicadores claves de meta: En este paso de la investigación se pondrán de manifiesto los indicadores claves de meta que no son más que aquellos por los que la entidad mide el logro de metas para alcanzar lo planteado en la visión de la organización.

FASE 2: Evaluación
Esta fase, propone valorar una serie de aspectos, de manera que el resultado facilite a los investigadores conocer el comportamiento de la organización y sus procesos, así como establecer en que nivel de la gestión por procesos presenta ésta. Contemplando cuatro etapas dentro de esta fase:

Etapa 3: Realizar análisis interno y externo de la organización
Esta etapa tendrá como premisa la realización de un análisis de los factores internos y externos de la organización objeto de estudio para identificar debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades para poder dar solución al problema de la investigación. Por lo que en esta etapa se requiere la utilización de una herramienta para el diagnostico estratégico. Es conocido que existen varias herramientas como matriz DAFO y la denominada MIC-MAC (Matriz de Impactos Cruzados - Matemática Aplicada a una Clasificación).

La técnica MIC-MAC es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema determinado con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Se basa en el principio de que todas las variables claves han de ser relacionadas entre sí, estableciendo los niveles de influencia y dependencia que hay entre ellas. Este método tiene por objetivo identificar las principales variables influyentes y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema (Gobet, 1985).

Etapa 4: Precisar Estrategias Maestras (EM) y Áreas de Resultados Claves (ARC)
Conociendo los factores que representan ventajas y desventajas para la organización en esta etapa se precisaran cuáles son las Estrategias Maestras (EM) y Áreas de Resultados Claves (ARC). De existir y estar bien definidas se pasa a la etapa 5. En caso contrario o sea que no existan o no estén bien definidas se procede a su identificación y definición, y posteriormente se pasa a la etapa 5.

Etapa 5: Caracterización Estrategias Maestras (EM) y Áreas de Resultados Claves (ARC)
A partir de los resultados alcanzados en la etapa anterior se llega a una caracterización de las EM y ARC a fin de precisar los objetivos de éstas, además de llegar a identificar los criterios de medidas para estos elementos de la organización, a través del diseño de los indicadores que permiten tener una medida del comportamiento de la organización para el logro de las EM y el buen funcionamiento de las ARC.

Pasos
1. Precisar Objetivos: Para cumplimentar este paso se hace necesario precisar con los responsables y el Consejo de Dirección de la organización los objetivos de cada una de las EM y ARC de la organización.
2. Identificar Criterios de Medida: Los criterios de medida que en este paso serán identificados son aquellos que se corresponden con las normas o metas que se planea cumplir a través del bueno desempeño de las EM y ARC.
3. Precisar Indicadores: En este paso se precisaran los indicadores que expresaran el nivel de desempeño de la organización con respecto a los criterios de medidas planeados para cada una de sus EM y ARC.

Etapa 6: Determinación del nivel de Gestión por Procesos de la Organización
Se determinará el nivel que presentan los procesos de la organización objeto de estudio en cuanto a su gestión basado en un enfoque de gestión por procesos, para ello se utilizará una homologación del Modelo de Madurez de Capacidad (CMM - Capability Maturity Model) (Cuevas, 1998) y su escala de evaluación de manera que se logre desarrollar un método para evaluar el nivel de madurez de la organización y sus procesos de gestión. Este método para la evaluación se realiza mediante una lista de chequeo y las respuestas sirven para determinar una magnitud denominada Nivel de Madurez de la organización y sus procesos de gestión.

El Modelo de Capacidad y Madurez o CMM (Capability Maturity Model), es un modelo de evaluación de los procesos de una organización. Fue desarrollado inicialmente para los procesos relativos al desarrollo e implementación de software por la Universidad Carnegie-Mellon para el SEI (Software Engineering Institute). CMM en principio fue creada para evaluar y mejorar la capacidad de los contratistas de software del Departamento de Defensa de los Estados Unidos, luego se convirtió a través de los años en el estándar más alto de ingeniería en el mundo para todo tipo de compañías (Cuevas, 1998).

Pasos
1. Establecer escala de Madurez: en esta investigación se propone una escala a partir de la escala propuesta por Cuevas en 1998 en el modelo CMM, pues el autor considera que debe ampliar la escala para este estudio, manteniendo los aspectos principales de la original con algunas adecuaciones:
Nivel 0 - Inexistente. Las organizaciones en este nivel no disponen de procesos definidos, su sistema de organización es totalmente por funciones, no se ve reflejado el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave, ni los flujos de información y comunicación interna. Se establecen objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización, proliferan las actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia organización. Además existe falta de implicación y motivación de las personas, por la separación entre “los que piensan” y “los que trabajan”.

Nivel 1 - Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable, sus procesos son caóticos, no documentado y en el cual sólo el trabajador tiene conocimiento de la labor específica que desarrolla para el desarrollo y mantenimiento de su proceso. Aunque se utilicen técnicas correctas de ingeniería, los esfuerzos se ven minimizados por falta de planificación. El éxito de los procesos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y aumento de los costos. El resultado de los procesos es impredecible.

Nivel 2 - Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas institucionalizadas de gestión aunque sus procesos están documentados de manera informal, de forma que se describen las sub-tareas a ejecutar y todos los requerimientos de las mismas, existen unas métricas básicas y un seguimiento razonable de la calidad. La relación con proveedores y clientes está gestionada sistemáticamente.

Nivel 3 - Definido. Además de una buena gestión, a este nivel las organizaciones disponen de correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del personal, técnicas de ingeniería más detallada y un nivel más avanzado de métricas en los procesos. Se implementan técnicas de revisión por pares (peer reviews) o arbitraje, este es un método usado para validar trabajos escritos y solicitudes de financiación con el fin de medir su calidad, factibilidad, rigurosidad científica, etc. Además se tiene una visión de los procesos en su totalidad y se ha prestado atención a las interrelaciones entre las tareas que conforman los procesos a través de diagramas de flujo y otros.

Nivel 4 - Gestionado. Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de métricas significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos. Además de obtener una visión global de los procesos y éstos son medidos adecuadamente.

Nivel 5 - Optimizado. La organización completa está volcada en la mejora continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación con la finalidad de optimizar los procesos.

2. Evaluar el estado de Madurez: Luego de conocer la escala a través de la cual será evaluada la organización para conocer su estado de madurez en cuanto a la gestión por procesos de la misma. Se realiza la evaluación de esta por medio de una lista de chequeo que se muestra en el Anexo 1, la cual se aplicará a la organización para determinar en que nivel de madurez se encuentra en cuanto a la gestión de sus procesos.

FASE 3: Actuación
En la fase de actuación se llevará a cabo el establecimiento de estrategias y la implementación de estas. Para dar cumplimiento a esta fase se desarrollaran dos etapas.

Etapa 7: Establecimiento de estrategia en función del grado de Madurez
En función de la evaluación que reciba la organización se procederá a la ejecución de acciones para el establecimiento de estrategias encaminadas a elevar el grado de madurez de los procesos de la organización y de su gestión. Estas pudieran definirse como mejora continua o mejora radical. Cualquiera que sea la mejora a implementar siempre debe basarse en el desglose de los procesos a través de las áreas funcionales.

Mejora Continua
El mejoramiento continuo ha constituido uno de los pilares fundamentales para el desarrollo y evolución de lo que ahora se conoce como calidad total, este se orienta fundamentalmente hacia la reducción constante de la variabilidad de los procesos, ya que se considera a este factor como el principal causante de problemas respecto a la falta de calidad, impidiendo así el despegue de cualquier industria o empresa. Para poder llevar a cabo un buen mejoramiento es necesario la realización de todas las acciones diarias que se sea capaz de realizar a favor de la organización, permitiendo así que los procesos y la empresa sean más competitivos en la satisfacción del cliente.

La velocidad del cambio estará dada por la cantidad de acciones que se lleven a cabo día a día y de la efectividad con que estas se realicen, es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organización. Sin embargo, mejorar no es solo cuestión de buenos deseos e intenciones, las personas tiene que estar convencidas del beneficio que en lo individual obtendrán al adoptar la filosofía de mejoramiento continuo, mientras que la organización es la encargada de proporcionarles motivación para tal efecto, además de procedimientos estandarizados y técnicas de análisis apropiadas para que puedan materializar y orientar correctamente sus deseos de mejoramiento.

Se procede con:
a) Identificación de Problemas: Los problemas detectados en la gestión de la organización objeto de estudio, luego de la aplicación de la lista de chequeo mencionada anteriormente, quedaran identificados así como el área, función o proceso en el cual está presente.

b) Determinación de oportunidades de mejora: Luego de tener identificado cada uno de los fallos potenciales de las etapas (subprocesos) que lo componen y el orden de prioridad que se les debe dar, se procede a dictaminar las acciones correctivas para aquellos problemas que más repercuten en el buen desempeño de los procesos. Para esto se hace uso de técnicas de recopilación de información, las cuales son utilizadas con ayuda del trabajo en equipo. Las oportunidades de mejoras posibles se pueden aprovechar realizando un diseño donde se aplique los cambios para la mejora. Luego medir los resultados para comprobar que los cambios realizados son efectivos y positivos. Las técnicas para gestionar y mejorar los procesos son: El Método sistemático de mejora continua y la Reingeniería o Mejoramiento radical, ambas de aplicación puntual a procesos concretos o de uso extendido a toda la organización. Por otro lado, están los modelos de gestión, en que los procesos tienen un papel central como base de la organización y como guía sobre la que articular el sistema de indicadores de gestión.

c) Identificación de portadores de mejora: Los portadores de mejoras serán aquellos procesos, actividades o recursos que permitan una mejora desde el punto de vista de la efectividad, eficacia y eficiencia de los procesos bajo estudio.

d) Precisión de medidas de mejora: Conociendo los portadores de mejora se hace necesario definir y precisar las medidas para cada portador de forma que se puedan trazar estrategias para que puedan ser aplicadas e implementadas. La forma más operativa según Vallejo Serrano et al. (2001) para actuar en el abordaje de la Mejora de los procesos, y uno de los puntos clave en la gestión de estos, es la constitución de GRUPOS DE MEJORA, implicando a las personas que los desarrollan y que, por tanto, los conocen bien. Un grupo de mejora es un conjunto reducido de profesionales que trabajan en una situación mejorable concreta, por un periodo limitado de tiempo, con un objetivo general: analizar los procesos “defectuosos” y rediseñarlos orientándolos hacia el usuario o cliente. Es decir, es una potente herramienta para la redefinición de los procesos. El Grupo de Mejora identifica y prioriza los problemas, analiza sus causas, plantea posibles soluciones y propone los cambios necesarios. También debe establecer un mecanismo sencillo de revisión periódica (es decir, implantar el Ciclo de Mejora Continua). La formación de Grupos de Mejora tienen como premisas los siguientes aspectos que a continuación se muestran:
• Su misión debe estar de acuerdo con la política y objetivos de calidad de la organización.
• Deben contar con el apoyo explícito de la Dirección o Gerencia de la institución.
• Los componentes del Grupo de Mejora deben tener y/o recibir formación conceptual y metodológica en Mejora Continua de la Calidad.
• Sus objetivos deben estar bien definidos, ser claros y ser concisos.
• Deben definir las fuentes de información que hay que utilizar y el circuito de las mismas.
• Es preciso analizar y gestionar sus necesidades de soporte, asesoramiento, logística, etc.
• Su tamaño recomendable es de 6-10 personas.

e) Cronograma de aplicación de medidas: Este cronograma no será más que la guía de aplicación de las medidas definidas y precisadas en el paso anterior. Además permitirá conocer los avances de la aplicación de las medidas de mejora en el tiempo.

f) Luego de haber revisado todos los pasos de la mejora continua y haber cumplido con éstos se pasa a la Fase 4. De no poder realizarse la mejora continua por falta de requisitos se procede a realizar una mejora radical (Reingeniería).

Mejoramiento radical (Reingeniería)
El Mejoramiento radical supone un cambio radical en la forma de operar de la organización. Se puede definir como la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos, para de esa forma conseguir mejoras espectaculares en medidas críticas, actuales, de resultados o rendimiento, como pueden ser los costos, calidad, servicio y rapidez. De tal manera se logrará cumplir con los objetivos generales que persigue la reingeniería (IMPROVEN Consultores, 2004) que son:
1. Mayor beneficio debido tanto a la reducción de costos asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.
2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio.
3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas.
4. Mayor conocimiento y control de los procesos
5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.
a) Preparación para el cambio se procede según los pasos que se describen a continuación y comprende las acciones siguientes:
• Compromiso de la Organización (Gerencia y Planta): En este paso se analizará el compromiso por parte de todas las instancias de la organización tanto la alta dirección como los trabajadores.
• Establecimiento de equipo de cambio teniendo en cuenta (cantidad, selección y preparación): Este será el equipo que liderará la transformación de la organización y en el que debe estar implicada la alta dirección. El equipo que se encargará del cambio deben ser seleccionados y preparado para que realice un buen trabajo, por lo que se hace necesario determinar la cantidad de personas que incluirá este equipo, su participación dentro de la organización y su preparación para trabajar por el cambio.

b) Planeación del cambio: es necesario hacer un Cronograma de trabajo de forma tal que permita conocer cada momento del cambio. Además que permita mantener controlado el avance de cada una de las etapas del mejoramiento radical.

c) Diseño del cambio: para lograr el cambio se hace necesario diseñar un procedimiento específico encaminado a lograr el cambio.
Los pasos que componen este procedimiento específico se detallan seguidamente:

1. Identificación de procesos:
La identificación de los procesos se basa principalmente en obtener de manera precisa y efectiva toda la información necesaria para saber si está en presencia de un proceso, subproceso o actividad. Todo esto se puede lograr mediante técnicas diferentes, como son:
• Sesiones de expertos (tormentas de idea). Aplicando luego la reducción de listados de estas ideas considerando factibilidad y nivel de cordura.
• Cuestionarios de preguntas.
• Listas de chequeo.

Los principales factores para la identificación y selección de los procesos según la Guía para una Gestión basada en Procesos. (Beltrán Sanz et al. 2007) son:
• Influencia en la satisfacción del cliente
• Los efectos en la calidad del producto o servicio
• Influencia en Factores Claves de Éxito (FCE)
• Influencia en la Misión y Estrategia
• Cumplimiento de los requisitos legales o complementarios
• Los Riesgos económicos y de insatisfacción
• Utilización intensiva de recursos

Se identifican los procesos en los cuales se agrupan todas las actividades y prácticas de la organización objeto de estudio o área especifica.

2. Clasificación y Diseño de procesos:
Posteriormente se pasa a clasificar los procesos, teniéndose en cuenta los enfoques que se pueden utilizar con este fin:
• Enfoque total de Sistema: Es el que utiliza información resultado del análisis de las expectativas y necesidades de los clientes, los competidores, los grupos de interés e influencia de la organización para definir estrategias y políticas que debe ser desplegadas a través de toda la organización. (Nava Jaimes, 2004).
• Enfoque de selección gerencial: En este enfoque el Equipo Ejecutivo de mejora (EEM) desarrolla una lista de los procesos que considera críticos para el rendimiento de la organización. (Harrington, 1999).
• Enfoque ponderado de selección: Otra forma de realizar la misma tarea consiste en hacer que el Equipo Ejecutivo de Mejora (EEM) asigne a cada uno de los principales procesos de la empresa una calificación (de 1 a 5) en las siguientes cuatro categorías:
1. Impacto en el cliente.
2. Susceptibilidad al cambio.
3. desempeño.
4. Impacto en la empresa.

Enfoque con información
Las organizaciones de categoría mundial se esfuerzan continuamente por ofrecer a sus clientes productos y servicios superiores. Como resultado, se aseguran de que todos los esfuerzos de mejoramiento se concentren en aumentar la satisfacción del cliente externo.
Este enfoque incorpora los siguientes principios:
* Vincular los esfuerzos de mejoramiento a las expectativas del cliente.
* Concentrarse en las actividades tanto correctivas como preventivas.
* Hacer énfasis en las áreas que tengan el mayor potencial de mejoramiento.
* Trabajar en un número de proyectos que sea manejable.
* Emplear hechos y no percepciones para la selección de proyectos.
* Asegurar la continuidad del propósito.

Todo proceso, toda actividad, todo empleo dentro de una organización existe sólo por una razón: proporcionar a nuestros clientes y/o consumidores productos y servicios que representan valor para ellos.

Después de clasificados los procesos de la organización objeto de estudio, se procede a mapearlos con el objetivo de lograr un despliegue visual de todas las etapas, actividades y puntos de decisión y control de los procesos. En este paso se debe definir el mapa de procesos de la organización analizando los procesos clave (es decir los que más impacto tienen sobre los resultados de la organización). El mapa de procesos sirve para identificar e interrelacionar los procesos ya que este es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos utilizando para ello técnicas como:
• Flujogramas.
• El PEPSC (en inglés SIPOC) identifica los Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes.
• Otras

3. Documentación de procesos (Despliegue y Ficha de Procesos):
En este paso se debe documentar mediante el uso de las fichas de los procesos de la organización. Según Navarro Cascarral (2005) debido a que los recursos son esencialmente limitados (tiempo principalmente), en un proyecto como éste, se deben priorizar los procesos más importantes ya que es definitivo para el éxito del proyecto, para ello en primer lugar es necesario precisar cuales son los Factores Críticos de Éxito (FCE) de la organización, es decir, los elementos que definen el éxito de la organización.

4. Medición de los procesos, donde hay que tener en cuenta los indicadores del proceso e indicadores de autoridad: En esta investigación se seguirá una metodología planteada por Navarro Cascarral (2005) donde es clave unir las estrategias a los procesos y eso se consigue uniendo los indicadores de los procesos a los objetivos estratégicos de la empresa. Esta relación causa efecto que se puede desarrollar con herramientas como el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es clave para conseguir el éxito de la organización. También es muy importante para definir los indicadores objetivo, es decir, los objetivos y la visión que se definió para cada uno de los procesos y que nos servirán para focalizar los esfuerzos tanto en la reingeniería como en la mejora continua. Definir objetivos para los indicadores es indispensable para el proceso de mejora continua y reingeniería ya que si se sabe donde se quiere llegar difícilmente se escoja bien el camino.

Al terminar la revisión de todos los requisitos e indicadores con los cuales cuenta el Mejoramiento radical (Reingeniería) entonces se puede pasar a la implementación de la estrategia seleccionada.

Etapa 8: Esta etapa se encarga de realizar la implementación de la estrategia seleccionada a partir de un cronograma elaborado al efecto.

2.5 FASE 4: Control y mejora del sistema
A partir de un Diagrama para la Administración de los Riesgos elaborado por el autor de la investigación basado en el propuesto por Rodríguez Díaz, (2006) a partir del estudio detallado de la bibliografía existente y de conocer la estructura organizativa de la entidad objeto de estudio. Éste se basa en un carácter “proactivo”, pues la dirección debe estar dispuesta a trabajar sobre los riesgos existentes para alcanzar los resultados esperados.
El proceso proactivo garantiza la identificación de cada riesgo existente, investigando detalladamente la información necesaria por cada área de resultado clave a medir debido a la responsabilidad, esto lo realiza desde la base hasta la cima del organigrama, interrelacionando ideas para conocer cuales son los factores de riesgos más importantes y que influyen en el resultado y los objetivos de la entidad.

El Diagrama para la administración de los riesgos cuenta de 3 etapas que a continuación se describen:

La primera etapa consiste en identificar y conocer detalladamente cada factor de riesgo, tanto interno como externo y por cada una de las Áreas de Resultados Claves. Para ello se pueden utilizar diferentes técnicas para obtener información, ya sea por datos históricos de diferentes auditorias, por informaciones internas, por historial de entidades semejantes, encuestas y por consulta a expertos.

Se debe destacar que se puede realizar a partir de datos históricos que permita realizar el diagnostico efectivo, además se puede aplicar una técnica para consultar con expertos, tanto internos como externos pero con vasto conocimiento de Control Interno.

Además permitirá obtener una información más amplia y precisa de cada factor de riesgo, con sus características y nivel asociado, así como también las causas y condiciones que originaron los mismos. Los niveles asociados a los factores se corresponderán con una escala respecto a sus incidencias o posibles consecuencias. (Corresponde a los posibles efectos ocasionados por el riesgo, los cuales se pueden traducir en daños de tipo económico, social, administrativo, moral entre otros).

Los niveles de la escala serán:
Grave: Los posibles efectos ocasionados por este riesgo pueden causar daños irreparables a corto plazo para la entidad.
Moderado: Los posibles efectos ocasionados por este riesgo pueden causar daños reparables a corto plazo para la entidad.
Leve: Los posibles efectos ocasionados por este riesgo pueden causar falta de seguridad en el área vulnerable sin llegar a daños de consideración.
La segunda etapa del diagrama para la administración de los riesgos será analizar detalladamente cada uno de los riesgos detectados en la Primera etapa para definir el impacto y la probabilidad de los mismos, para ser ubicados en la matriz de priorización y conocer el nivel de riesgo determinante en el momento de la toma de una decisión correcta. En esta etapa se analiza a través de la estadística matemática, cuales son los riesgos más comunes por procesos en los que se debe trabajar para evitarlos o disminuirlos.

Conclusiones
1. Como resultado de esta investigación se ha obtenido un procedimiento que permite bajo el enfoque de una gestión estratégica analizar los procesos de la institución educacional objeto de estudio, de una forma relativamente sencilla y acorde al entorno en que se desarrollan los centros de educación superior en Cuba.
2. El procedimiento se ha estructurado en fases que van desde la definición y precisión del objeto de estudio a la evaluación del estado actual, bajo el enfoque de gestión por procesos, el establecimiento de las estrategias para gestionar por procesos la organización, finalizando con el control al sistema de gestión y sus procesos.
3. El procedimiento contempla para su ejecución la utilización de herramientas de la gestión empresarial, destacándose entre ellas: el modelo de madurez de la gestión por procesos, el mejoramiento continuo y radical de los procesos, tableros de mando, entre otras. Estos se han integrado de forma armónica en la estructura del procedimiento.
4. Los aportes fundamentales del procedimiento radican en una herramienta metodológica para evaluar, diseñar, aplicar e implementar la gestión por procesos en instituciones de educación superior, una escala para evaluar el nivel en que se encuentra la organización en su gestión por procesos. Basado en el grado de madures de sus procesos, conjunto de indicadores a todos los niveles (globales, de procesos y de actividad) que permitirán la evaluación y monitoreo de la gestión de la institución objeto de estudio y un sistema de estrategias de mejora y su correspondiente implementación y control con el fin de elevar el nivel de servicio al cliente de la entidad.

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